3 Gründe, warum das Harvard-Konzept Ihren Verhandlungserfolg gefährden kann

In dem nachfolgenden Beitrag wird zunächst knapp begründet, warum das Modell der Krisenverhandlungen dem Harvard-Konzept überlegen ist (vgl. Abschnitt 1).

Sodann werden 3 Schwachstellen des Harvard-Konzepts skizziert (vgl. Abschnitt 2). Schließlich werden die 3 Schwachstellen und deren Vermeidung für diejenigen, die sich für das (exklusive) Know-how der Profis interessieren, etwas genauer erläutert (vgl. Abschnitt 3).

Abschnitt 1

Das Harvard-Konzept als Meilenstein

Jeder, der sich intensiv mit Verhandlungen beschäftigt, kennt „Das Harvard-Konzept“ von Ury, Fisher, Patton (im Original „Getting to Yes“) und nicht selten auch den Bestseller „Schwierige Verhandlungen“ von Ury (im Original „Getting past NO“). Beide Werke sind ohne Zweifel Meilensteine in Bezug auf die Professionalisierung von Verhandlungen.

Ich selbst habe als junger Rechtsanwalt im Jahre 2002 das Harvard-Konzept gelesen. Leider musste ich danach bei meinem Praxis-Test enttäuscht feststellen, dass die empfohlenen Techniken bei harten bzw. konfliktreichen Verhandlungen nicht funktionieren.

Das Modell der Krisenverhandlungen als Vorbild

Warum das so ist, habe ich erst verstanden, nachdem ich mich viele Jahre später mit dem Modell der Krisenverhandlungen befasst und gelernt habe, wie die Besten der Besten, nämlich polizeilich geschulte Verhandlungsführer verhandeln (vgl. z.B. Schranner, Verhandeln im Grenzbereich, Voss, Never Split The Difference, Kohlrieser, Hostage at the Table; McMains/Mullins, Crisis Negotiation).

Dieses Modell wurde 1972 (Auslöser war das Olympia Attentat in München) vom NYPD entwickelt, später vom FBI übernommen und seitdem kontinuierlich verbessert. Sämtliche Strategien und Taktiken unterliegen dem ständigen Praxis-Test, was sich schon daraus ergibt, dass es bei Krisenverhandlungen (z.B. Geiselnahmen) nicht selten um Leben und Tod geht. Somit werden aktuell nur Strategien bzw. Taktiken angewendet und gelehrt, die nachhaltig zu positiven Ergebnissen führen: „The police practice of using hostage negotiations …has come a long way during the last twenty years. We continue to learn from our past. Not to do so is to repeat our mistakes“ (Strentz, Psychological Aspects of Crisis Negotiation). Dies geschieht u.a. in Quantico, dem „Harvard of Law Enforcement“.

Im Rahmen dieses Prozesses des ständigen Lernens wurde selbstverständlich auch das Harvard-Konzept praktiziert, es wird jedoch schon seit dem Jahr 2000 – mangels nachhaltiger Erfolge – nicht mehr angewendet. Anders verhält es sich hingegen mit den Taktiken aus dem Buch „Getting past NO“; dieses Buch ist Pflichtlektüre für die Elite der Verhandlungsführer (vgl. McMains/Mullins, Crisis Negotiation).

Das Modell der Krisenverhandlungen ist zum einen „state of the art“ und zum anderen universell für alle Arten von Verhandlungen anwendbar. Es sollte deshalb Vorbild für Ihre privaten und beruflichen Verhandlungen/Konfliktlösungen sein.

Die Neuausgabe 2018: eine Enttäuschung

In 2018 ist eine Neuausgabe des Harvard-Konzepts erschienen. Entgegen meiner Erwartung hat sich diese Neuausgabe nicht mit der Kritik (vgl. z.B. Jung/Krebs, Die Vertragsverhandlung) an dem 1981 erstmals veröffentlichten Harvard-Konzept auseinandergesetzt. Die große Chance, das Harvard-Konzept unter Berücksichtigung des aktuellen Standes der Sozialpsychologie, der Konfliktforschung sowie des Modells der Krisenverhandlungen zu modernisieren, wurde somit nicht wahrgenommen. Dies ist schlicht unverständlich. In der (nicht modernisierten) Neuausgabe wird sogar behauptet: „Es gibt keinen praxistauglicheren und näher an der Wirklichkeit orientierten Leitfaden zum erfolgreichen Verhandeln“ (Luksch in Fisher et al.).

Nach über 20 Jahren intensiver Verhandlungspraxis und wissenschaftlicher Beschäftigung mit Modellen der Verhandlungsführung behaupte ich das genaue Gegenteil. Das Harvard-Konzept ist insbesondere mit seiner Fokussierung (i) auf die Kooperation als Konflikt-Strategie (ii) auf objektive Kriterien zur Lösung von Konflikten und (iii) auf das BATNA-Modell nicht optimal geeignet, um anspruchsvolle Verhandlungen in der Realität erfolgreich zu führen.

Vielmehr ist das ständig aktualisierte Modell der Krisenverhandlungen dem Harvard-Konzept m.E. heute deutlich überlegen.

Abschnitt 2

3 bedeutende Schwachstellen im Überblick

Inhaltlich sind die folgenden 3 Schwachstellen besonders hervorzuheben:

Erstens: Das Harvard-Konzept empfiehlt, sich auf die Kooperation zu konzentrieren. Die Konfrontation wird als ineffizient abgelehnt. Die Besten machen es anders: Sie starten ihre Verhandlung immer mit der professionellen Konfrontation, d.h. sie sind respektvoll in ihrem Verhalten, jedoch unnachgiebig bei ihren ambitionierten Positionen. Sie wollen erst alle Konflikte im Detail verstehen und nutzen dafür das sog. Position Bargaining (Feilschen) und das entsprechende intensive Argumentieren bzw. Diskutieren. Dann legen Sie eine Pause ein, um zu überlegen, mit welcher Strategie sie fortfahren wollen. Wenn Sie sich für die Kooperation entscheiden, denken Sie (erst) jetzt – und nicht vorher – über die Lösung nach. Oder kurz: Zuerst die Analyse aller Konflikte, dann die Lösung aller Konflikte im Paket.

Zweitens: Das Harvard-Konzept empfiehlt, sich bei der Lösung der Konflikte an objektiven Kriterien zu orientieren. Der subjektive Wille der Parteien soll unbeachtlich sein. Die Besten machen es anders: Sie wissen, dass Entscheidungen emotional und Verhandlungen nur scheinrational sind. Sie orientieren sich deshalb bei der Lösung der Konflikte an der emotionalen Welt Ihres Partners. Sie versuchen, selbst zu gewinnen („Play to win“) und Ihren Partner dabei gleichzeitig (nur) zufriedenzustellen („create satisfaction“).

Drittens: Das Harvard-Konzept empfiehlt, sich an der besten Alternative zur aktuellen Verhandlung zu orientieren. Die Besten machen es anders: Sie fokussieren sich auf ihr konkretes und motivierendes Ziel und lassen sich nicht von (möglichen schlechten Alternativen) demotivieren.

Abschnitt 3

Nachfolgend werden die o.g. 3 Schwachstellen etwas näher beleuchtet. Natürlich wird auch aufgezeigt, wie die Elite der Verhandlungsführer diese Schwachstellen vermeidet.

Schwachstelle Nr. 1: Verzicht auf Konfrontation

Das Harvard-Konzept rät seinen Lesern, nicht um Positionen zu streiten bzw. nicht zu „Feilschen“. Auch in der Neuausgabe 2018 wird erneut behauptet: „Feilschen führt nicht zu klugen, effizienten und einvernehmlichen Entscheidungen“ (Fisher et al.). Es wird ausdrücklich empfohlen, „die Verhandlung als Kooperation zu gestalten, in der Sie beide – bei allen Differenzen, unterschiedlichen Wahrnehmungen und emotionalen Aspekten – die gemeinsame Aufgabe Seite an Seite angehen“ (Fisher et al.).

Kritik: Dieser Empfehlung sollte man – aufgrund der Erkenntnisse der Konfliktforschung – gerade nicht folgen.

Die Ablehnung der professionellen Konfrontation (persönlich respektvoll, inhaltlich unnachgiebig) übersieht die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Konfliktforschung: „Conflict is positive“ (Kohlrieser, Hostage at the Table). Konflikte (und damit das Verhandeln um unterschiedliche Positionen) sollten zunächst mit destruktiver Kritik präzise herausgearbeitet, also analysiert werden. Erst danach beginnt der Versuch der Lösung der Konflikte mittels konstruktiver Kritik (vgl. Gerhard Schwarz, Konfliktmanagement).

Die Fokussierung auf die Kooperation und die Ablehnung der professionellen Konfrontation übersieht folgende Vorteile der professionellen Konfrontation:

Erstens können Sie sich Respekt erarbeiten, was nur möglich ist, wenn Sie (zunächst) unnachgiebig sind (vgl. Glasl, Konfliktmanagement).

Zweitens können Sie Ihren Partner von der Richtigkeit Ihrer Position überzeugen und bewirken, dass Ihr Partner nachgibt. Dies geschieht nach meiner Erfahrung nicht selten zumindest in Bezug auf einen Teil der streitigen Positionen bzw. Konflikte.

Drittens können Sie Informationen sammeln, um so Ihr Informationsdefizit, das jede(n) Verhandlung/Konflikt prägt, zu reduzieren. Nur wenn Sie durch intensive und harte Diskussionen genügend Informationen sammeln, sind Sie in der Lage, die Konflikte präzise herauszuarbeiten bzw. zu definieren.

Viertens stellt das Feilschen (mit ehrgeizigen Positionen auf beiden Seiten) den Einstieg in die sehr effiziente Taktik des Gebens und Nehmens ein. Profis sprechen hier von der Kombination des Ankereffektes, des Kontrastprinzips und der Regel der Reziprozität (Vgl. Cialdini, Influence und Kahneman, Thinking, Fast and Slow).

Best Practice Tipp: Für den Praktiker gilt deshalb: Vermeiden Sie niemals einen ehrlichen und klaren Konflikt, bei dem Sie Ihren Verhandlungspartner mit Würde und Respekt behandeln: „don´t avoid honest, clear conflict“ (Kohlrieser, Hostage at the Table). Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie alle Konflikte verstanden haben, sollten Sie diese in einer „Offenen Punkte Liste“ zusammenfassen und die legendäre Frage von George H. Ross, dem ehemaligen anwaltlichen Berater und Verhandlungsführer von Donald Trump stellen:“ „If we solve all of these problems, do we have a deal?“ (Ross, Trump Style Negotiation). Wenn die Antwort “Ja” lautet, sind (jedenfalls zu diesem Zeitpunkt) alle Konflikte definiert.

Erst jetzt (und keine Sekunde früher) sollten Sie darüber nachdenken, wie sie weiter verfahren wollen: Wenn Sie alle Ihre Positionen durchsetzen wollen, können Sie die Konfrontation fortsetzen, Sie werden dann gewinnen oder verlieren. Sie können die Verhandlungen auch aussetzen (Strategie des Vermeidens). Sie können aber auch nachgeben oder einen faulen Kompromiss schließen. Schließlich können Sie aber auch zur Kooperation wechseln und (erst jetzt!) gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner nach Lösungen suchen. Profis verwandeln die Offene Punkte Liste (also alle analysierten Konflikte) nun (in der Lösungsphase) in ein Paket, das im Rahmen des „Gebens und Nehmens“ ausverhandelt wird. So können Sie anstelle fauler Kompromisse einen zufriedenstellenden Konsens erreichen.

Im o.g. Driver-Seat-Konzept wird dieses Vorgehen als ABC-Strategie bezeichnet: A steht für Schritt 1 (Analyse Open Points), B steht für Schritt 2 (Break 4 Change) und C für Schritt 3 (Concessions Package Procedure).

Schwachstelle Nr. 2: Verzicht auf individuelle Konflikt-Lösungen

In Bezug auf die Lösung der Konflikte (z.B. hohe Miete versus niedrige Miete, hoher Kaufpreis versus niedriger Kaufpreis) stellt das Harvard-Konzept ausschließlich die Vernunft in den Vordergrund. Auch in der Neuausgabe 2018 wird apodiktisch gefordert, Ergebnisse zu finden, „die nicht vom Willen der Beteiligten abhängen“ (Fisher et al.). Maßstab sollen allein objektive Kriterien sein. Zur Erläuterung führen die Autoren weiter aus: „Das heißt, dass der Maßstab nicht frei wählbar ist, sondern dass es sich um einen objektiven Standard wie den Marktwert, ein Expertengutachten, die guten Sitten oder die gesetzlichen Regelungen handeln muss“ (Fisher et al. 2018, S. 39). Schließlich wird klargestellt: „Objektive Kriterien sind Ihr kühler Partner, der nicht zulässt, dass Sie sich unter Druck setzen lassen. Recht macht stark“ (Fisher et al. 2018, S. 139).

Kritik: Dieser Empfehlung sollte man – aufgrund der Erkenntnisse der Konfliktforschung – nicht folgen.

Das Konzept, wonach Konflikte ausschließlich mit sachlichen Argumenten zu lösen sind, überzeugt schon deshalb nicht, weil es im Widerspruch zu der wissenschaftlichen Erkenntnis steht, wonach „ein Mensch überhaupt nicht in der Lage (ist), eine Sache rein sachlich wahrzunehmen, er wird sie immer mit seinen ganz persönlichen Bewertungen quasi modellieren und ihr neben dem Sachaspekt noch einen persönlichen Bewertungsaspekt zuschreiben“ (Salewski, Die Kunst des Verhandelns). Da Menschen ihre Entscheidungen „immer auf der emotionalen Ebene im Spannungsfeld zwischen den Wünschen und den Ängsten“ (Salewski) fällen und gerade nicht aus sachlogischen Erwägungen heraus, macht es keinen Sinn, in einer Verhandlung nach Lösungen zu suchen, die „vom Willen der Parteien unabhängig sind“. Im Gegenteil: Sie müssen die Motive des Verhandlungspartners verstehen, um seine Argumente zu interpretieren (vgl. Salewski) und Lösungen finden, mit denen (auch) Ihr Partner zufrieden ist. Mit anderen Worten: Verhandlungen sind nicht rational, sondern scheinrational (Salewski).

Deshalb gelten z.B. Persönlichkeiten, die sich gerne auf das Argumentieren konzentrieren, nicht als effiziente Verhandler (vgl. Strentz, Psychological Aspects of Crisis Negotiation). Sie übersehen, dass „in jedem Argument der Keim der Aggression (steckt)“ (Salewski) und diese Aggression beim Verhandlungspartner eher zu Widerstand führt als zum Nachgeben. Die vom Harvard-Konzept empfohlene Rechthaberei, die hinter der Aussage „Recht macht stark“ steht, führt eher nicht zu zufriedenstellenden Verhandlungsergebnissen.

Best Practice Tipp für Praktiker: Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner (nach der Klärung aller Konflikte) Paket-Lösungen, die beide Seiten emotional zufriedenstellen. Hier ist bei nüchterner und vorurteilsfreier Betrachtung der Trump Style Negotiation (aus dem Jahre 2006) dem Harvard-Konzept weit überlegen: „Trump-style negotiation is aimed at creating satisfaction for both sides“ (Ross, Trump Style Negotiation).

Schwachstelle Nr. 3: Verzicht auf selbstbewusste Verhandlungsführung

Das Harvard-Konzept empfiehlt das sog. BATNA-Modell, also die ständige Orientierung an der besten Alternative zur aktuell geführten Verhandlung (Best Alternative To Negotiated Agreement).

Kritik: Dieser Empfehlung sollte man – aufgrund der Erkenntnisse der Psychologie – nicht folgen. Zum einen zwingt das BATNA-Modell Sie dazu, sich „nach unten“, also einem unteren Referenzpunkt, zu orientieren; zum anderen verhindert das BATNA-Modell so gleichzeitig, dass Sie die motivierende Kraft einer professionell entwickelten Position nutzen und sich damit an einem oberen Referenzpunkt orientieren und selbstbewusst verhandeln.

Best Practice Tipp für Praktiker: Fokussieren Sie sich auf Ihr Ziel.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Professionelle Verhandlungsführung ist nichts anderes als professionelles Konfliktmanagement. Erstens: Freuen Sie sich auf den Konflikt und arbeiten Sie die einzelnen Konflikte mit diesem positiven Mind-Set zuerst präzise heraus. Seien Sie dabei persönlich respektvoll und versuchen Sie, sich durchzusetzen (Play to win). Zweitens: Suchen Sie erst nach der Analyse aller Konflikte nach Paket-Lösungen. Dabei geht es nicht um Rechthaberei, es geht um individuelle emotionale Zufriedenheit aller Parteien (create satisfaction). Drittens: Verhandeln sie auch ohne Alternativen souverän, indem Sie sich auf Ihr motivierendes Ziel fokussieren (Focus on your goal). So bleiben Sie im Driver Seat.