7 Tipps zur Nachverhandlung von Verträgen

Ein besonders anschauliches Beispiel war die Corona-Krise. Staatlich verordnete Betriebsschließungen (Shutdown) in verschiedenen Ländern führten u.a. dazu, dass Lieferketten unterbrochen wurden und geplante Umsätze bzw. Gewinne nicht realisiert werden konnten. Somit konnten vielfach vertragliche Pflichten nicht erfüllt werden: Der Lieferant konnte nicht produzieren/liefern, weil er ein dem Kunden vertraglich geschuldetes Produkt nicht herstellen konnte, weil er seinerseits bestimmte Waren (z.B. aus China/Italien) nicht erhalten hat; der Einzelhändler konnte die Miete nicht zahlen, weil ihm aufgrund der Betriebsschließung die Liquidität fehlte.

Unternehmen mussten an zahlreichen Fronten Verhandlungen führen, z.B. mit der Bank, um die staatlich angebotenen Hilfen zu erhalten; mit dem Vermieter, um Stundungen oder einen zeitweisen vollständigen Verzicht zu erreichen, mit dem Kunden, um Lieferzeiten bzw. Zahlungsziele zu modifizieren.

In dieser Situation ist es für alle, die auf dem Markt agieren (Staat, Unternehmen) von zentraler Bedeutung, die Nachverhandlungen von bestehenden Verträgen bzw. die Verhandlungen von neuen Verträgen (z.B. Einkauf von Masken oder anderen dringend zu beschaffenden Gütern) professionell zu führen. So hat z.B. der Bayerische Ministerpräsident Dr. Markus Söder in einer Pressekonferenz mitgeteilt, dass der Freistaat Bayern sich von Verhandlungsexperten großer Unternehmen beraten lässt. Eine in jeder Hinsicht vorbildliche Entscheidung.

Verhandlungsexperten gehen mit ihren Mandanten systematisch Checklisten durch und bringen Struktur in die bevorstehende Verhandlung. Hier gibt es naturgemäß eine Vielzahl von Checklisten. Im Ergebnis werden die Inhalte sicher immer ähnlich sein.

Ich arbeite mit der einprägsamen TOP LADY Formel, die unverzichtbarer Bestandteil des Driver-Seat-Konzepts ist (s.o.), das wiederum das Konzept von Krisenverhandlungen bei allen Arten von geschäftlichen und privaten Verhandlungen entsprechend anwendet.

Danach stehen auf der Checkliste des (nicht verhandelnden) Decision Makers (z.B. CEO, Head of Sales, Director, Vice President oder Senior Manager) Aspekte, die durch das Kürzel TOP LADY zusammengefasst werden:

Merken Sie sich bitte folgende Formel, die für jede Verhandlung anwendbar ist:

TOP LADY-Formel:

T steht für Team, O steht für Optionen, P steht für Positionen, L steht für Learn, A steht für Adapt, D steht für Discuss und Y steht für Your Instruction.

Hieraus leiten sich die 7 Tipps für den Decision Maker (hier auch als „Senior Manager“ bezeichnet) ab.

Tipp Nr. 1:

Als Senior Manager sind Sie der Decision Maker und verhandeln nicht selbst (wichtige Regel der Profis: „the boss does not negotiate“). Sie entscheiden zunächst, wen Sie für Ihr Projekt-Team benötigen.

Da es um die Nachverhandlung eines Vertrages geht, benötigen Sie in jedem Fall einen Rechtsanwalt, der den Vertragstext prüft und Ihnen danach sagen kann, ob dieser (z.B. aufgrund von Klauseln zu „Force Majeure“ (Höhere Gewalt) Anpassungen rechtfertigt oder ob das gesetzliche Werkzeug mit der Bezeichnung „Störung der Geschäftsgrundlage“ (§ 313 BGB) einen Verhandlungshebel liefert. Ich würde dabei denjenigen Rechtsanwalt mandatieren, der den Vertrag seinerzeit gestaltet hat, dieser Anwalt kennt auch die gesamte Historie des Vertrages sowie die (damalige) Situation des Verhandlungspartners.

Daneben benötigen Sie einen Verhandlungsführer, also eine Person, die die Best Practice der Verhandlungsführung beherrscht. Dies kann Ihr Rechtsanwalt sein, ist aber häufig ein Manager des Unternehmens (hier „Projekt Manager“ genannt), der bereits eine gute Beziehung zum Verhandlungsführer des Vertragspartners hat; in diesem Fall ergänzen sich Rechtsanwalt und Projekt Manager am Verhandlungstisch bzw. in der Videokonferenz (der Anwalt darf „Klartext“ sprechen, der Projekt Manager achtet auf die Beziehung, Stichwort „Bad Guy/Good Guy“).

Tipp Nr. 2:

Es ist für jeden Senior Manager selbstverständlich, ständig Optionen zu prüfen. Hier geht es indessen um Situationen, in denen Sie einen bestimmten Vertrag krisenbedingt nachverhandeln, aber nicht unbedingt kündigen wollen, um mit einem anderen Vertragspartner einen völlig neuen Vertrag zu schließen. Sie haben also typischerweise keine Optionen (z.B. kein anderer Vermieter, kein anderer Lieferant vorhanden). Dabei erweist sich die mentale Einstellung von Verhandlungsexperten, die das Modell der Krisenverhandlungen (z.B. McMains/Mullins, „Crisis Negotiations“, 6. Aufl. 2020) beherrschen, als sehr wertvoll: Gerade dann, wenn es keine Optionen gibt, müssen der Senior Manager (Decision Maker) und sein Projekt Manager (Negotiator bzw. Verhandlungsführer) mental stark sein und das vom Senior Manager vorgegebene Ziel verfolgen, ohne sich von fehlenden Alternativen psychologisch „runter ziehen zu lassen“. Es gilt uneingeschränkt das Motto der FBI-Verhandler: „Focus on your goal“ (Misino, Negotiate and Win, S. 171). Nur durch diese klare Fokussierung auf Ihr Ziel, haben Sie die Chance, Ihr Ziel zu erreichen.

Tipp Nr. 3:

Nach Durchsicht des Vertrages wird Ihr (sehr erfahrener) Anwalt Ihnen mitteilen, welche Positionen er wie verhandeln würde. Er analysiert zunächst, welche Risiken der Vertrag welcher Partei zuordnet (die vertragliche Risikoverteilung ist grundsätzlich bindend) und ob eine sog. „Force-Majeure Klausel“ (Höhere Gewalt) die konkrete Situation erfasst. Dann muss analysiert werden, welche Rechtsfolge die Force-Majeure Klausel enthält. Dies ist – auch für sehr erfahrene Rechtsanwälte – juristische Detailarbeit (vgl. z.B. Weller et al. NJW 2020, S. 1017 ff.). Wenn keine Force-Majeure Klausel enthalten ist oder die vorhandene Klausel nicht den konkreten Fall erfasst, hilft (wenn deutsches Recht vereinbart ist) i.d.R. das BGB weiter. Dort ist in § 313 BGB die sog. „Anpassung der Geschäftsgrundlage“ geregelt.

Danach kann – vereinfacht formuliert – eine Partei von der anderen eine Anpassung des Vertrages verlangen, wenn das Festhalten am bestehenden Vertrag nicht zumutbar ist. Notfalls kann man zurücktreten oder kündigen (§ 313 Abs. 3 BGB).

Nach sorgfältiger rechtlicher Analyse wird der Anwalt dem Senior Manager bestimmte Positionen empfehlen, die dann der Projekt Manager in der Verhandlung (mit dem Anwalt als Bad Guy an der Seite) fordern sollte. In Bezug auf § 313 BGB werden typischerweise folgende Positionen vertreten bzw. am Verhandlungstisch vom Partner gefordert: (i) eine Stundung von Zahlungspflichten, (ii) eine Suspendierung bestimmter Leistungen (z.B. teilweiser Verzicht) für einen bestimmten Zeitraum, (iii) die hälftige Teilung des Risikos bzw. (iv) die frühzeitige Aufhebung des Vertrages unter bestimmten Bedingungen. Ihr Anwalt wird eine „gerechte Lastenteilung“ bzw. eine „angemessene Risikoverteilung“ fordern.

Maßstab für die Entwicklung der Verhandlungsposition ist die Antwort auf die Frage: „Wie hätten die Parteien den Vertrag gestaltet, wenn sie (damals) bei Unterzeichnung des Vertrages die aktuelle Krise und ihre Auswirkungen vorausgesehen hätten?“

Aus verhandlungstaktischer Sicht werden Sie als Senior Manager Ihre Ziel-Positionen (was Sie wirklich wollen) etwas optimieren, um so einen Verhandlungsspielraum zu kreieren. Mit diesen optimierten Positionen geht der Verhandlungsführer (Projekt Manager) an den Start (Start-Positionen).

Nun haben Sie als Senior Manager nach Beratung mit Ihrem Rechtsanwalt Ihre Mission definiert: Sie haben Ihr Team aufgestellt, Sie fokussieren sich auf Ihre einzige Option bzw. haben Ihre Positionen (nämlich Ziel-Positionen und Start-Positionen) entwickelt (kurz TOP).

Noch eine Anmerkung zur Motivation: Es ist sowohl für den Senior Manager als auch für den Projekt Manager wichtig, motiviert zu sein. Diese Motivation gibt Ihnen der Bundesgerichtshof. Wenn wirklich ein Fall der Störung der Geschäftsgrundlage vorliegt, und Sie deshalb Nachverhandlungen verlangen, dann haben Sie einen echten Anspruch auf Vertragsverhandlungen (BGH, NJW 2012, 373 ff.). Sie treten also nicht als „Bittsteller“ auf, sondern als gleichberechtigter Partner „auf Augenhöhe“, um gemeinsam eine nicht vorhersehbare Krise zu meistern.

Tipp Nr. 4:

Nachdem Sie als Senior Manager zunächst ausschließlich Ihre eigene Situation betrachtet haben und hieraus Ihre Positionen für die bevorstehende Verhandlung entwickelt haben, konzentrieren Sie sich nun auf die Mission Ihres Verhandlungspartners. Möglicherweise liegen Ihnen bereits Informationen hierzu vor, evtl. erhält Ihr Verhandlungsführer diese aber erst – wie so oft – in der Verhandlung. Wichtig ist vor allem folgende Reihenfolge, die ich immer einhalte: (1) wahrgenommene Positionen („Ich zahle keine Miete mehr“) nicht als eindeutige Botschaft verstehen und „mental parken“, denn aufgrund sog. Kommunikationsstörungen gibt es fast immer Missverständnisse. (2) Dann die Situation des Partners verstehen. (3) Nun die „mental geparkten“ Positionen aufgrund der Informationen zur Situation interpretieren. (4) Überprüfen der Interpretation durch Fragen („Never assume, clarify“), also z.B. den Verhandlungsführer fragen lassen: „Was genau meinen Sie, wenn Sie sagen, dass Sie keine Miete mehr zahlen werden“. Erst jetzt können Sie analysieren, ob es Konflikte gibt oder den bestehenden Konflikt präzise definieren und dies durch eine Frage klären, z.B.: „Sie wollen also für 2 Monate keine Miete zahlen, diese aber später (in 2021) entrichten?, Sie wünschen also (nur) eine Stundung?“ Was hier sehr einfach klingt, ist in der Wirklichkeit sehr oft ein mühsamer Weg; manchmal versteht man erst nach langen Ausführungen des Verhandlungspartners, was er wirklich will. Sehr oft unterscheidet sich die am Anfang kommunizierte Position („Ich zahle keine Miete mehr“) erheblich von dem Verständnis der Position, die beide Seiten während der Phase „Learn“ entwickeln („Ich habe verstanden, dass Sie nun aufgrund eines Liquiditätsengpasses für 2 Monate keine Miete zahlen wollen, dies aber bis Ende dieses Kalnederjahres nachentrichten wollen, wenn Ihre Situation das zulässt, ohne den Geschäftsbetrieb zu gefährden, stimmt das?“).

Rechtlich werden Sie sich auf folgende Argumente des Partners einstellen müssen: „Das Risiko aufgrund der Corona-Krise liegt laut Vertrag allein bei Ihnen, wir sehen keinen Anpassungsbedarf, § 313 BGB ist schon deshalb nicht anwendbar, weil unser Vertrag abschließend ist, selbst wenn § 313 BGB grundsätzlich anwendbar wäre, so liegen in unserem konkreten Fall die Voraussetzungen nicht vor“ usw. Hierauf bereiten Sie sich mit Ihrem Anwalt umfassend vor. „Learn“ bedeutet also, die Positionen des Partners durch Informationen Stück für Stück zu verstehen, also langsam zu lernen, worum es Ihrem Partner wirklich geht.

Tipp Nr. 5:

Wenn Sie aus den Informationen etwas über die wirklichen Positionen Ihres Partners gelernt und die Konflikte definiert haben, werden Sie entscheiden, wie Sie sich anpassen (Adapt), insbesondere, welche Konflikt-Strategie Sie wählen. Gemäß dem international anerkannten Thomas-Kilmann-Conflict Mode Instrument (https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki/) gibt es grundsätzlich 5 verschiedene Strategien, um Konflikte (auch in Verhandlungen) zu lösen: (i) Competing (Sie wollen sich durchsetzen und gewinnen), (ii) Avoiding (Konflikt jetzt nicht angehen, das „Spiel auf Zeit“), (iii) Accomodating (Nachgeben, ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten), (iv) Collaborating (Kooperation, um Lösungen zu finden, mit denen beide zufrieden sind) und (v) Compromising (alle sind mit dem schnell gefundenen „faulen Kompromiss“ unzufrieden).

Professionelle Decision Maker und Negotiator kombinieren das Competing mit dem Collaborating wie folgt: Zunächst werden die jeweiligen Positionen inhaltlich unnachgiebig und persönlich sehr respektvoll diskutiert, bis alle Konflikte analysiert sind. Dann wird eine Pause eingelegt. Danach werden alle Konflikte mit einem Paket-Deal gelöst. Das ist ein sehr strukturiertes Vorgehen: zuerst die Analyse aller Konflikte und erst danach Lösung aller Konflikte im Paket. Profis beginnen deshalb immer mit dem Competing und klären zuerst durch destruktive Kritik die Konflikte (vgl. Gerhard Schwarz, Konfliktmanagement, 9. Aufl.). erst danach werden mit konstruktiver Kritik Lösungen gesucht.

Die hier skizzierte – aus dem Thomas-Kilmann-Conflict Mode Instrument abgeleitete – typische Vorgehensweise von Profis bezeichne ich in dem Driver-Seat-Konzept als ABC-Strategie (A steht für Analyze Open Points, B steht für Break 4 Change und C steht für Concessions Package Procedure bzw. Collaborating).

Tipp Nr. 6:

Diskutieren Sie nun Ihr beabsichtigtes Vorgehen (Team-Aufstellung, Optionen, Positionen, Annahmen zur Mission des Partners, Konflikt-Strategie) in Ihrem Projekt-Team. Diese Team Diskussionen sind sehr fruchtbar, weil jeder Mensch die Dinge anders sieht und offene Diskussionen den Horizont erweitern. Ich habe in meinem Leben fast keine Team Diskussion geführt, in der wir nicht am Ende der Diskussion wichtige Änderungen hinsichtlich der Team-Aufstellung und/oder der Einschätzung der eigenen Optionen und/oder der geltend zu machenden Positionen und/oder der Annahmen zur Mission des Partners hatten. Nur eines war immer gleich, die Konflikt-Strategie: Am Anfang steht immer die Analyse aller Konflikte (Competing), um dann nach einer Pause in die Lösung aller Konflikte (im Paket) einzusteigen (Collaborating).

Tipp Nr. 7:

Nun geben Sie als Senior Manager Ihrem Projekt Manager den Auftrag, in den Verhandlungen (Seite an Seite mit dem Rechtsanwalt) (i) zu verstehen, was Ihr Partner wirklich will („Learn“), (ii) die eigenen Positionen so lange freundlich/respektvoll und unnachgiebig in der Sache zu vertreten, bis alle Konflikte analysiert sind und dann (iii) an Sie zu berichten („Report Back). Sie steigen dann wieder mit LADY ein und erteilen einen neuen Auftrag. Diese Interkation wird so lange fortgesetzt, bis Sie als Decision Maker den Auftrag erteilen, ein bestimmtes Paket zu vereinbaren oder die Verhandlungen abzubrechen.

Insgesamt bleibt festzuhalten: Wenn eine Krise Sie so massiv betrifft, dass die Nachverhandlung von Verträgen erforderlich ist, dann gehen Sie diese sehr wichtigen Verhandlungen professionell an. Erstens: Stellen Sie unbedingt die strukturierte Vorbereitung anhand einer Checkliste (oder der hier skizzierten TOP LADY Formel) sicher. Zweitens: Beauftragen Sie nur Personen mit der Verhandlungsführung, von denen Sie (z.B. aufgrund Ihrer bisherigen Zusammenarbeit) positiv wissen, dass Sie professionelle Verhandlungsführer sind. Krisenverhandlungen sollten von Experten geführt werden, vermeiden Sie (teure) Experimente.

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