Gehaltsverhandlungen: die Best Practice

Die Best Practice der Verhandlungsführung finden Sie im Detail im Driver-Seat-Konzept, das insbesondere auf den Erkenntnissen der Elite der Verhandlungsführer (Spezialisten, die Krisenverhandlungen führen) beruht.

Auf das Wesentliche reduziert, kann man die Best Practice von Gehaltsverhandlungen wie folgt skizzieren:

Schritt 1: Professionelle Vorbereitung

Jede Verhandlung sollte von demjenigen, der die Entscheidungen fällt („Decision Maker“) unter Beachtung der TOP LADY Formel vorbereitet werden. TOP LADY steht für Team – Options – Positions – Learn – Adapt – Discuss – Your Instruction.

Die Ziffern 1 bis 3 (TOP) beschreiben die Entwicklung der Mission (Mission Development).

Die Ziffern 4 bis 7 (LADY) beschreiben die Kontrolle der Mission (Mission Control).

Team

Die Vorbereitung beginnt immer mit der Aufstellung eines Teams durch den Decision Maker.

Zum Team gehört neben dem Decision Maker (also dem „Boss“) in jedem Fall ein Verhandlungsführer („Negotiator“), also diejenige Person, die die Verhandlungen tatsächlich führt und dasjenige umsetzt, was der Boss (Decision Maker) will. Diese strikte Trennung von Decision Maker und Negotiator („Team-Strategie“) ist unverzichtbar. Die goldene Regel „The boss does not negotiate“ beruht darauf, dass Entscheidungen aus der Distanz eher wohlüberlegt sind, als spontane Entscheidungen von derjenigen Person, die am Tisch (unter Stress) verhandelt.

Nun werden Sie einwenden, dass Sie das nicht umsetzen können, weil Sie bei Ihrer Gehaltsverhandlung eine Doppelrolle haben: zum einen sind Sie der „Decision Maker“ und zum anderen der „Negotiator“.

Sie können sich damit helfen, dass Sie ein „One Man Team“ (Dominick J. Misino) aufstellen: Entscheiden Sie vor und nach Verhandlungen immer erst nach Rücksprache mit einem Berater über Ihr Vorgehen. Der Berater (z.B. ein Freund) gibt Ihnen eine unglaubliche Sicherheit, auch in der späteren Verhandlung. Um es vorwegzunehmen: In der späteren Verhandlung können Sie sich immer auf diesen Berater berufen. So können Sie am Ende des Gesprächs z.B. sagen:

„Vielen Dank für das sehr konstruktive Gespräch und Ihre Vorschläge. Ich möchte hierüber gerne mit meinem Berater diskutieren und melde mich dann sehr gerne bei Ihnen.“

In der allergrößten Not, wenn Sie keinen Berater haben und völlig auf sich allein gestellt sind, sollten Sie zumindest wie folgt das Gespräch beenden: „Vielen Dank für das sehr konstruktive Gespräch und Ihre Vorschläge. Ich möchte hierüber gerne noch einmal eine Nacht schlafen und alle meine Optionen abwägen. Ich melde mich dann sehr gerne bei Ihnen.“

Optionen

Analysieren Sie Ihre Optionen zur bevorstehenden Verhandlung und gestalten Sie diese Optionen – wenn möglich – aktiv. Hierzu können Sie z.B. einen Personalberater mandatieren. Denken Sie bitte auch an die jederzeitige Neubewertung Ihrer Optionen. Die Fakten ändern sich ständig.

Positionen

Bestimmen Sie in Bezug auf jedes Thema (z.B. Ihre Leistung bzw. Ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens, die Gegenleistungen wie feste Vergütung, variable Vergütung usw.) Ihre Ziel-Position (was Sie wirklich erzielen wollen) und Ihre Start-Position (hiermit starten Sie die Verhandlung). Die Start-Position ist eine optimierte Ziel-Position und kreiert Verhandlungsspielraum.

Learn

Hier geht es darum, zu lernen bzw. zu verstehen, welche Positionen der Partner geltend macht und im Ergebnis die Konflikte zu analysieren. Das ist oft erst während der Verhandlung möglich.

Adapt

Die Aufgabe Adapt erfasst die Anpassung an die jeweilige Situation: Welche Konflikt-Strategie ist aktuell die richtige? Sollen die Positionen und/oder die Konflikt-Strategie angepasst werden? Gemäß dem Thomas-Kilmann Conflict-Mode Instrument (TKI) haben Sie hinsichtlich der Konflikt-Strategien die folgende Auswahl: (i) Competing oder (ii) Avoiding oder (iii) Giving in oder (iv) Collaborating oder (v) Compromising.

Discuss

Sie sollten Ihre (vorläufige) Entscheidung als One Man Team mit Ihrem Berater diskutieren.

Your Instruction

Bei einem normalen Team ist das der Moment, in dem der Decision Maker dem Negotiator die Anweisung erteilt, bestimmte Positionen geltend zu machen und eine bestimmte Konflikt-Strategie anzuwenden. Bei einem One Man Team ist es Ihre endgültige Festlegung in Bezug auf (i) bestimmte Positionen und (ii) die aktuell anzuwendende Konflikt-Strategie.

Schritt 2: Professionelle Verhandlung

Opening

Jede Verhandlung beginnt mit dem Opening. Das Opening besteht aus drei Elementen, dem Small Talk, der Agenda und dem Smart Start.

Small Talk

Starten Sie die Gehaltsverhandlung mit einem Small Talk.

Er bietet Ihnen eine einzigartige Chance, (i) die für jede Verhandlung notwendige Beziehung aufzubauen, (ii) die emotionale und rationale Welt Ihres Verhandlungs-Partners zu verstehen und (iii) eventuell schon im Vorfeld der eigentlichen Verhandlung die Positionen und Interessen Ihres Verhandlungs-Partners zu verstehen.

Suchen Sie bei diesem Gespräch auch nach Gemeinsamkeiten. Denn das Hervorheben von Gemeinsamkeiten (Sport, Hobbys, Urlaub, usw.) bewirken – wissenschaftlich nachgewiesen – Sympathie und diese wiederum bewirkt ein Bonding, das wiederum das Fundament einer erfolgreichen Beeinflussung ist.

Agenda

An zweiter Stelle des Openings steht die Agenda, die diejenigen Themen nennt, die Gegenstand der Verhandlung sein sollen.

Bei einer Gehaltsverhandlung ist das Thema Nr. 1 immer Ihre Leistung, also Ihr Aufgabenbereich bzw. Ihr Beitrag zum Erfolg des Unternehmens, für das Sie arbeiten bzw. arbeiten möchten. Dabei geht es vor allem um die Zukunft. Reden Sie immer zuerst über den Mehrwert, den Sie zukünftig schaffen wollen.

Setzen Sie sodann weitere Themen auf Ihre Agenda, die nicht unmittelbar vergütungsbezogen sind, also z.B. das Wettbewerbsverbot, die Kündigungsfrist, Urlaub usw.

Die Gegen-Leistung, also das Thema Vergütung bzw. die einzelnen Aspekte der Vergütung (Festgehalt, variable Vergütung, PKW usw.) sollte erst an letzter Stelle stehen.

Smart Start

Das dritte Element des Opening ist der Smart Start. Es geht um die richtige Eröffnung in Bezug auf die Positionen betreffend die o.g. Themen. Idealerweise eröffnet Ihr Partner, notfalls (wenn das nicht gelingt), beginnen Sie mit den Start-Positionen.

Never Open Rule

Lassen Sie - soweit das möglich ist – grundsätzlich Ihren Verhandlungs-Partner eröffnen (Never Open Rule).

Das gilt grundsätzlich für jedes Thema auf der Agenda, also den Aufgabenbereich, weitere nicht vergütungsbezogene Aspekte und das Thema Vergütung.

Dieser Grundsatz beruht auf der Annahme, dass Sie grundsätzlich ein Informationsdefizit haben und nicht wissen, welche Positionen Ihr Partner aus seiner Sicht für angemessen hält.

Insbesondere in Bezug auf das Thema Vergütung wäre es ärgerlich, wenn Sie etwas fordern und Ihr Chef voller Erleichterung rasch zustimmt, weil er Ihnen eigentlich viel mehr gegeben hätte. In einer Vergütungsverhandlung bietet sich die folgende Eröffnung an:

„Sehr gerne würde ich erfahren, wie zufrieden Sie waren bzw. sind und welche Herausforderungen Sie in Zukunft für mich geplant haben ...“

Lassen Sie nun Ihren Chef ausführlich reden und hören Sie zu, ohne zu unterbrechen.

Irgendwann merken Sie, dass jetzt das Thema Vergütung „in der Luft liegt“.

Hier gibt es zwei klassische Alternativen.

Alternative 1: Sie sind mutig und leiten z.B. wie folgt über: „Das klingt alles sehr interessant und ich freue mich sehr auf diese Aufgaben. Haben Sie auch schon eine Vorstellung, wie Sie diese Aufgaben vergüten wollen?“

Lassen Sie nun Ihren Chef ausführlich reden und hören Sie genau zu. Unterbrechen Sie nicht. Schreiben Sie mit.

Alternative 2: Ihr Verhandlungs-Partner fragt Sie z.B.: Was sind denn Ihre Forderungen in Bezug auf die Vergütung? Jetzt sollten Sie charmant zurückspielen:

„Ich habe keine Forderung, ich habe nur den Wunsch, dass Sie mir eine marktgerechte und faire Vergütung anbieten. Meine Vergütung muss in Ihr Gesamt-System passen, das ich nicht kenne.“

Lassen Sie nun Ihren Chef ausführlich reden und hören Sie genau zu. Unterbrechen Sie nicht. Schreiben Sie mit.

Ankern mit Start-Positionen

Sollte es Ihnen nicht gelingen, Ihren Verhandlungs-Partner eröffnen zu lassen, dann sollten Sie mit Ihren Langfrist-Zielen bzw. den mit dem Berater abgestimmten Start-Positionen beginnen, z.B.: „Ich habe mich intensiv mit dem Markt-Standard befasst. Ich möchte eine hervorragende Leistung erbringen und dafür adäquat vergütet werden. Wie kann ich in welchem Zeitraum auf eine jährliche Vergütung in Höhe von EUR …. (Langfrist-Ziel) kommen?“ Damit setzen Sie einen sog. Anker. Das „Anchoring“ ist eine der wichtigen Waffen der Beeinflussung. Diese - wissenschaftlich intensiv erforschte - Waffe bewirkt, dass Ihr Verhandlungs-Partner diesen Betrag zunächst intuitiv als sog. „Referenz-Punkt“ akzeptiert. Sofort danach beginnt Ihr Verhandlungs-Partner – ebenfalls intuitiv - von diesem Referenz-Punkt aus zu adjustieren, nämlich in den Kategorien „zu hoch“ oder „zu niedrig“. Wenn Ihr Partner Profi ist, wird er nach dem intuitiven Adjustieren natürlich bewusst, intensiv und kritisch darüber nachdenken, welchen Betrag er als angemessen erachtet.

Chaos-Phase

Nachdem eine Seite mit ihren Positionen die Verhandlung eröffnet hat, endet das Opening. Zeitgleich beginnt die Chaos-Phase. In dieser Phase läuft typischerweise alles anders, als Sie es sich vorgestellt haben. Sie bleiben jedoch jederzeit im Driver Seat und behalten alles unter Kontrolle, wenn Sie die 3 Kern-Strategien der Verhandlungsführung beherrschen und anwenden:

• Die Anwendung der Team-Strategie stellt sicher, dass Sie als One Man Team keine voreiligen Entscheidungen treffen, sondern vielmehr immer zuerst Ihren Berater kontaktieren. Sie wissen: Die Entscheidungen zur Lösung der Konflikte werden nicht am Verhandlungstisch getroffen, sondern mit Ihrem Berater.
• Die Anwendung der ABC-Strategie stellt sicher, dass Sie den Prozess professionell gestalten. Sie wissen: Die Lösung der Konflikte erfolgt nicht in der Phase A, sondern erst in der Phase C.
• Die Anwendung der BMI-Strategie stellt sicher, dass Sie sich als Negotiator während jeder Phase im Prozess professionell verhalten. Sie wissen: Nur wer eine Beziehung zum Partner aufgebaut hat, kann den Partner beeinflussen.

Phase A: Analyse Open Points

Prozessuale Komponente:

Setzen Sie sich für die Phase A nur ein Ziel: Das Geltendmachen Ihrer Start-Positionen und die Analyse aller Konflikte in einer Offenen Punkte Liste. Legen Sie ein separates Blatt Papier vor sich, das die Überschrift „Offene Punkte“ trägt. Vervollständigen Sie diese Liste. Suchen Sie in der Phase A nicht nach Lösungen.

Verhaltensorientierte Komponente:

Betreten Sie jede Verhandlung mit einem professionellen Mind-Set, insbesondere gilt: Behandeln Sie Ihren Chef immer als Partner, also respektvoll; bleiben Sie stets cool, lassen Sie sich durch nichts provozieren.

Wenden Sie die sog. BMI-Strategie (Bonding, Mission, Influence) bzw. die folgenden Taktiken an:

1. Hören Sie Ihrem Partner zu, ohne ihn zu unterbrechen und stellen Sie offene Fragen; fassen Sie die Inhalte und Emotionen zusammen und schweigen Sie danach. Machen Sie sich Notizen (Active Listening).
2. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie die Welt Ihres Verhandlungs-Partners einigermaßen verstanden haben, sollten Sie dies deutlich kommunizieren, indem Sie z.B. sagen: „Ah, ich verstehe Sie, wenn ich an Ihrer Stelle wäre, würde ich das wohl auch so sehen“. Sie verstehen Ihren Partner, aber deshalb stimmen Sie ihm noch lange nicht zu (Tactical Empathy).
3. Ziel des Active Listenings und der Tactical Empathy ist ein Trust-Level von mind. 51%. Erfolgreiches Bonding bedeutet also, dass Sie eine wechselseitige Beziehung aufgebaut haben und der Partner Ihnen mehr vertraut als misstraut. Der ehemalige FBI Negotiator Dominick J. Misino nennt das Erreichen dieses Mindestziels das „Concept 51“. Danach geht es darum, während der Verhandlung den Level von 51% Trust aufrechtzuerhalten bzw. ein noch höheres Level zu erreichen. Bedenken Sie bitte, dass Sie zu Ihrem Vorgesetzten tagtäglich Vertrauen aufbauen können, sei es z.B. durch den richtigen Small Talk im Aufzug, Ihren optimalen Arbeitseinsatz für Ihre Firma, den nötigen Respekt im Meeting usw.
4. Versuchen Sie nun (nach dem Aufbau einer Beziehung) die Positionen Ihres Partners genau zu verstehen. Stellen Sie Fragen wie z.B.: „Verstehe ich richtig, dass Sie ….“.
5. Kommunizieren Sie Ihre Positionen. Wenn Sie Ihre Start-Positionen geltend machen, dann benutzen Sie bitte sog. „I-Statements“, also Ich-Botschaften. Ich-Botschaften lauten z.B.: „Ich glaube …“, „nach meiner Erfahrung …“; Ich bin ganz offen, ich habe mir eine etwas andere Zahl vorgestellt. Ich würde gerne in die Region „EUR ….“ kommen.“ Ich-Botschaften sind nicht aggressiv und nicht angreifbar. Ihre persönlichen Erfahrungen und Meinungen sind eben Ihre subjektiven Standpunkte, über die man nicht objektiv diskutieren kann.
6. Nutzen Sie bewusst die Waffen der Beeinflussung („weapons of influence“, vgl. Cialdini, Influence). Beispielhaft werden nachfolgend 5 typische Waffen skizziert: Beziehen Sie sich z.B. auf den Markt-Standard (Social Proof bzw. Soziale Bewährtheit): „Soweit ich informiert bin, ist für die Tätigkeit, über die wir heute sprechen, eine Vergütung in Höhe von EUR … durchaus üblich. Mit dem Marktpreis würde ich mich sehr wohl fühlen.“ Wenn Sie extrem hohe Angebote kennen, können Sie auch diese nennen, um den Anker-Effekt auszulösen: „Kürzlich habe ich sogar von Freunden gehört, dass bei …. für meinen Aufgabenbereich eine Vergütung in Höhe von EUR …. bezahlt wird. In die Richtung würde ich mich sehr gerne entwickeln.“ Beziehen Sie sich auf eine Autorität: „Mein Berater hat mir empfohlen, für die sehr interessante Aufgaben eine Vergütung in Höhe von EUR … vorzuschlagen. Diesem Rat folge ich hiermit.“ Bringen Sie den Aspekt der Fairness ins Spiel, in dem Sie z.B. in Gestalt einer offenen Frage darüber nachdenken, ob Leistung und Gegen-Leistung fair und ausgewogen sind: „Ich überlege gerade, ob die Vergütung im Vergleich zu den Aufgaben fair bemessen ist“. Aber Vorsicht: Auf keinen Fall dürfen Sie Ihrem Arbeitgeber versteckt „Unfairness“ vorwerfen. Das wäre ein Eigentor und würde das Bonding massiv beeinträchtigen. Der richtige Ton und die geschickte Formulierung entscheiden über Erfolg und Misserfolg der „Fairness-Waffe“. Wenn Sie auch rationale Argumente (die nichts mit Markt-Standard, Autorität oder Fairness zu tun haben) vorbringen wollen, dann argumentieren Sie bitte immer mit dem Nutzen des Unternehmens, den Sie durch Ihre Tätigkeit fördern, niemals aber mit sachfremden Erwägungen (ich will ein Haus kaufen und benötige mehr Geld). Ein klassisches rationales Argument wäre z.B.: „Der Markt-Standard beträgt EUR … p.a. Aufgrund meiner Zusatzqualifikationen, die ich gewinnbringend für Sie einsetzen kann, könnte ich mir vorstellen, dass auch ein Zuschlag auf den Markt-Standard zu einer angemessenen Vergütung führen könnte.“
7. Wenn es optimal läuft, dann gelingt Ihnen mit dem richtigen Einsatz der Active Listening Taktik, der Taktischen Empathie und den Waffen der Beeinflussung ein Erfolg in Bezug auf Ihre Mission, d.h. Ihr Partner stimmt zu (Behavior Change). Dieses Ergebnis wird in der nachfolgenden Phase C angestrebt. In der hier vorliegenden Phase A ist das Ziel nur die Analyse aller Konflikte (Offene Punkte Liste).
8. Nun benötigen Sie ein Time Out, um mit dem Berater Kontakt aufzunehmen (vgl. nachf. Ziffer 2.2.).

Break 4 Change

Dieses Time Out ist der Beginn der Phase B (Break 4 Change).

In dieser Phase entscheiden Sie – nach Rücksprache mit Ihrem Berater – ob Sie hinsichtlich der Start-Positionen und/oder der bislang angewendeten Konflikt-Strategie (Competing) einen Wechsel (Change) in Erwägung ziehen.

Gemäß dem Thomas-Kilmann Conflict-Mode Instrument (TKI) haben Sie hinsichtlich der Konflikt-Strategie die folgende Auswahl: (i) Competing fortsetzen oder (ii) Avoiding oder (iii) Giving in oder (iv) Collaborating oder (v) Compromising.

In der Regel ist der Wechsel zu „Collaborating“ die richtige Entscheidung.

Concessions Package verhandeln

Prozessuale Komponente:

Wenn Sie – was in der Regel empfehlenswert ist – sich für Collaborating entscheiden, werden Sie nun versuchen, die Offene Punkte Liste (Analyse aller Konflikte) in ein Paket verwandeln, das alle Konflikte löst.

Zu diesem Zweck werden Sie mit Ihrem Berater in Bezug auf alle Offenen Punkte ein Paket mit den einzelnen „Paket-Positionen“ entwickeln. Dabei werden – ausgehend von der Offenen Punkte Liste - diejenigen Positionen, die Ihnen (nach aktuellem Status) nicht so wichtig sind, „weggegeben“ und Positionen, die Ihnen (nach aktuellem Status) wichtig sind, möglichst beibehalten. Das Paket steht dabei unter dem Vorbehalt, dass es komplett angenommen wird. Jede Änderung einer Paket-Position führt dazu, dass alle Paket-Positionen offen sind.

Durch das sog. „Geben und Nehmen“ nutzen Sie die psychologische Waffe der Reziprozität, um eine Lösung zu finden, mit der beide Seiten zufrieden sind.

In Bezug auf die Eröffnung sollten Sie erneut die Never Open Rule anwenden.

Verhaltensorientierte Komponente:

Auch in dieser Phase C sollten Sie die o.g. Taktiken der BMI-Strategie anwenden. Hören Sie also weiter zu, zeigen Sie Verständnis für Ihren Partner und nutzen Sie die Waffen der Beeinflussung.

Anstelle der klaren Nennung der Start-Positionen können Sie nun die Paket-Positionen im Konjunktiv vorschlagen: „Könnten Sie sich vorstellen, die Vergütung auf EUR … zu erhöhen, dafür würde ich Ihnen bei dem Punkt „Zahl der Home Office Tage“ entgegenkommen.“

Schließlich sollten Sie Ihre Verhandlung professionell beenden.

Good Bye: Verabschieden Sie sich professionell

1. Wenn sie bereits (nach Rücksprache mit dem Berater) ein Paket verhandelt haben, das beide Seiten zufriedenstellt, dann werden Sie als nächsten Schritt die Übersendung des schriftlichen Dokuments erbitten. Sollte der Text passen, können Sie unterzeichnen. Sollte der Text darauf schließen lassen, dass es Missverständnisse gibt, regen Sie eine erneute Verhandlungsrunde an.
2. Wenn Sie noch keine Einigung erzielen konnten, aber auf dem Weg dorthin sind, sollten Sie (i) die Offenen Punkte festhalten, (ii) den Willen zu gemeinsamen Lösungen betonen, (iii) die Abstimmung mit Ihrem Berater ankündigen und (iv) die nächsten Schritte vereinbaren (z.B. das nächste Gespräch).
3. Wenn Sie sich dafür entscheiden, die Verhandlung zu beenden, können Sie betonen, dass Sie sich zum jetzigen Zeitpunkt eine Einigung nur schwer vorstellen können. So könnten Sie zumindest zu einem späteren Zeitpunkt einen erneuten Einigungsversuch starten, wenn das von Ihnen gewünscht ist.

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