So verhandeln Frauen erfolgreicher

Jeder von uns muss täglich mehrfach verhandeln, privat und beruflich. Verhandlungen beginnen immer dann, wenn (mindestens) 2 Personen zu einem bestimmten Thema Positionen geltend machen, die sich widersprechen, d.h. ein Partner will z.B. zuhause das gemeinsame Abendessen genießen, der andere Partner lieber in ein Restaurant gehen, der eine Partner will den Sommerurlaub am Strand verbringen, der andere Partner in den Bergen, der Mitarbeiter will eine höhere Vergütung, der Chef spricht jedoch von einer „Nullrunde“ usw.).

In diesem Zusammenhang wird auch unter dem Stichwort „genderspezifische Verhandlungsführung“ diskutiert, ob und inwieweit Männer und Frauen unterschiedlich verhandeln bzw. unterschiedlich erfolgreich sind.

Nachfolgend wird dieses Phänomen wie folgt in drei Abschnitten behandelt:

In Abschnitt 1 werden die aktuellen Erkenntnisse der sozialpsychologischen Forschung skizziert.

In Abschnitt 2 wird die zentrale Handlungsempfehlung formuliert, die sich aus den aktuellen Erkenntnissen ergibt.

In Abschnitt 3 wird für diejenigen, die sich für das (exklusive) Spezialwissen der Profis interessieren, der Zusammenhang zwischen der zentralen Handlungsempfehlung und der Best Practice der Verhandlungsführung erklärt. Weiterhin wird skizziert, welche Konflikt-Strategien man in welcher Reihenfolge anwenden sollte und wie der weibliche Negotiator diese am Verhandlungstisch umsetzen sollte.

Abschnitt 1: Aktuelle Erkenntnisse zu typisch weiblicher Verhandlungsführung

Eine sehr lesenswerte Zusammenfassung hat jüngst die Rechtsanwältin Dr. Julia Sophia Habbe aus Frankfurt veröffentlicht (https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-24407-1). Danach ergeben sich aus der aktuellen sozialpsychologischen Verhandlungsforschung u.a. folgende 4 Erkenntnisse:

• Erkenntnis Nr. 1: Männer und Frauen verhandeln typischerweise unterschiedlich, wobei Frauen in Verhandlungen (als Verhandlungsführerin) eher schlechtere Ergebnisse erzielen.
• Erkenntnis Nr. 2: Die schlechteren Ergebnisse werden darauf zurückgeführt, dass Frauen eher dazu neigen, Konflikte zu vermeiden, statt sie (angeblich typisch männlich) auszutragen. Während also Männer eher die Strategie der „Konfrontation“ schätzen, verfolgen Frauen eher die Strategie „Vermeiden“ oder die Strategie „Nachgeben“.
• Erkenntnis Nr. 3: Wenn (konfliktscheue) Frauen ihr Mind-Set ändern und lernen, den Konflikt als etwas Positives zu betrachten und ihn als Verhandlungsführerin – entgegen dem Rollenbild betreffend Frauen – professionell austragen, erfahren sie – aufgrund dieses (angeblich) typisch männlichen Verhaltens – nicht selten soziale Ablehnung und werden dadurch als unsympathisch wahrgenommen. Bedenkt man, dass die Sympathie in Verhandlungen eine wichtige Waffe der Beeinflussung ist (vgl. Prof. Robert Cialdini, Influence; https://www.influenceatwork.com/principles-of-persuasion), könnte man meinen, dass Frauen es am Verhandlungstisch somit schwerer haben, wenn sie konfrontativ verhandeln. Diese Sorge, so die nachfolgende Erkenntnis Nr. 4 scheint eher unbegründet zu sein.
• Erkenntnis Nr. 4: Frauen, die als Verhandlungsführerin weiblich charmant auftreten (animierter Körpereinsatz, verstärkter Augenkontakt, Komplimente machen), wirken durchsetzungswillig und erreichen so eher ihr Ziel. Wichtig ist dabei: Männer nehmen das charmante Verhalten typischerweise „nur“ als freundliches Verhalten wahr (vgl. Habbe).

Abschnitt 2: Der zentrale Rat zu weiblicher Verhandlungsführung

Damit lautet der zentrale Rat an Frauen, die Verhandlungsführerin sind: Wenn Sie am Verhandlungstisch erfolgreich verhandeln wollen, sollten Sie (i) die Konflikte (die ja Grund für eine Verhandlung sind) mit positivem Mind-Set angehen und in jeder Verhandlung zunächst so lange diskutieren, bis die Konflikte klar definiert sind und dabei (ii) die hieraus möglicherweise resultierende soziale Ablehnung mit dem taktischen Einsatz von weiblichem Charme kompensieren.

Merken Sie sich bitte folgende Formel:

„Konfliktfreudigkeit + weiblicher Charme“ = optimaler Einstieg in jede Verhandlung“.

In Bezug auf den Aspekt „Konfliktfreudigkeit“ gilt: Trennen Sie strikt zwischen Ihrem Verhalten und Ihrer Mission: Erstens: Verhalten Sie sich gegenüber jedermann respektvoll und bleiben Sie entspannt. Zweitens: Platzieren Sie die Forderungen Ihrer Mission furchtlos und bleiben Sie (zunächst) hartnäckig, statt umzukippen, z.B. um schnell wieder gemocht zu werden. Kooperieren Sie erst nachdem Sie alle Konflikte gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner definiert haben.

Weitere Ausführungen hierzu finden Sie in Abschnitt 3.

Weitere hilfreiche Taktiken

Daneben ist es hilfreich, unterstützend die folgenden 2 Taktiken anzuwenden (i) sich vorzustellen, auch für einen Dritten zu verhandeln (wenn man tatsächlich nur für sich verhandelt) und (ii) kurz vor der Verhandlung an ein (kürzlich) erlebtes Machtgefühl zu denken (vgl. Habbe).

Abschnitt 3: Konfliktanalyse und Konfliktlösung sind Bestandteil der Best Practice

Für diejenigen, die sich auch für das (exklusive) Spezialwissen der Profis interessieren, folgen nun Erklärungsansätze in Form von Fragen und Antworten.

Frage Nr. 1: Vermeiden Frauen Konflikte eher als Männer?

Es wird behauptet, dass Frauen eher dazu neigen, Konflikte zu vermeiden, statt sie (angeblich typisch männlich) auszutragen. Ob Frauen typischerweise Konflikten durch die Anwendung der beiden Konfliktlösungs-Strategien „Vermeiden“ oder „Nachgeben“ aus dem Weg gehen, kann ich aus eigener Erfahrung nicht bestätigen. Meine Verhandlungspartnerinnen waren immer sehr „tough“. Habbe berichtet jedoch, dass viele Frauen wie folgt empfinden: „Zwar gibt es auch Verhandlungssituationen in meinem Leben. Diesen versuche ich aber aus dem Weg zu gehen, weil ich nicht der konfrontative Typ und kein guter Verhandler bin. Ich lasse meistens die anderen „gewinnen“, damit es keinen unschönen Streit gibt. Je schneller eine konfrontative Situation vorbei ist, desto besser. Das Ergebnis ist für mich dabei eher Nebensache.“

In einem Versuch, den Habbe schildert, machten Teilnehmerinnen schon in der ersten Verhandlungsrunde aus Angst vor negativen Konsequenzen Zugeständnisse, so dass ihre Verhandlungsergebnisse im Durchschnitt um fast 20% von ihrem zuvor gesteckten Ziel zu Ihrem Nachteil abwichen.

Frage Nr. 2: Warum vermeiden Frauen Konflikte eher als Männer?

Nun stellt sich die Frage: Warum ist das so? Warum vermeiden Frauen eher Konflikte als Männer? Hängt diese Angst vor dem Konflikt etwa vom „Wesen“ der Frau ab? Dies ist nach aktuellem Stand der Wissenschaft nicht der Fall. Es kommt vielmehr auf die individuell erlebte Rollenwahrnehmung durch andere an. Eine Frau neigt z.B. zu folgendem Mind-Set: „Als konfliktfreudige Frau wirke ich unsympathisch. Diese Wirkung will ich nicht, also vermeide ich den Konflikt“. Dies nennt man auch den „Backlash-Effekt“: Wer sich nicht so verhält, wie es dem gesellschaftlichen Gender-Rollenbild entspricht, erfährt soziale Ablehnung. Also vermeidet man den Konflikt.

Frage 3: Wie verhält sich die Frau als professionelle Decision Makerin?

Professionelle Verhandlungen sind immer ein Team-Event. Eine Frau kann in einem Verhandlungsteam z.B. die Entscheidungen fällen (Decision Makerin) oder selbst als Verhandlungsführerin (Primary Negotiator) am Verhandlungstisch sitzen (vgl. nachfolgende Frage 4).

Wenn eine Frau im Verhandlungsteam die Decision Makerin ist, also die Entscheidungen fällt, muss sie sich zwangsläufig mit Konfliktlösungs-Strategien befassen. Denn Verhandlungsführung ist – auf das Wesentliche reduziert – Konfliktlösung. Oder umgekehrt: Ohne Konflikte, also sich widersprechende Positionen, finden keine Verhandlungen statt.

Gemäß dem international anerkannten Thomas-Kilmann-Conflict Mode Instrument (https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki/) gibt es grundsätzlich 5 verschiedene Strategien, um Konflikte (auch in Verhandlungen) zu lösen:

• Competing: Sie versuchen, sich durchzusetzen und zu gewinnen. Sie sind nicht bereit, mit Ihrem Verhandlungspartner zu kooperieren. Wer die gesamte Verhandlung an dieser Strategie ausrichtet, denkt z.B.: „Entweder wir nehmen meinen Vorschlag, oder wir lassen es“ (Take it or leave it). Wer mit dieser Strategie jedoch nur einsteigt, lässt seinen Negotiator die eigenen Positionen zunächst verteidigen. Wenn der (männliche oder weibliche) Negotiator sich nicht durchsetzen kann, lässt er den Konflikt erst einmal ruhen, um zunächst alle Konflikte zu verstehen. Die Decison Makerin lässt ihren Negotiator z.B. sagen: „Ich glaube wir kommen jetzt mit diesem Punkt nicht weiter, lassen Sie uns diesen Punkt auf eine Offene Punkte Liste nehmen und zunächst die restlichen Punkte besprechen“.
• Avoiding: Sie vermeiden den Konflikt, gehen ihn einfach nicht an. Sie spielen auf Zeit und denken „Nicht jetzt“. Als Decision Makerin senden Sie also auch niemanden zur Verhandlung.
• Accomodating: Sie geben – ohne dafür eine Gegenleistung zu erhalten – vollständig nach. Es handelt sich um das genaue Gegenteil von Competing. Sie erreichen Ihr Verhandlungsziel also nicht. Sie denken als Decision Makerin: „Wir machen es genauso, wie es der Verhandlungspartner fordert“. Sie erteilen Ihrem (männlichen oder weiblichen) Negotiator einen entsprechenden Auftrag.
• Collaborating: Sie verfolgen zum einen Ihre eigenen Ziele und Ihre eigenen Interessen. Sie versetzen sich zum anderen aber auch mit Empathie in die Welt Ihres Verhandlungspartners und versuchen die fremden Interessen zu verstehen. Sie suchen kreative Lösungen, damit beide Seiten mit dem Ergebnis vollständig zufrieden sind. Diese Strategie ist zeitintensiv und der von Ihnen eingesetzte (männliche oder weibliche) Negotiator sollte viel Erfahrung haben. Sie testen immer wieder verschiedene Vorstellungen i.V.m. der psychologisch sehr effizienten Waffe der Reziprozität (Geben und Nehmen).

Wer mit dieser Strategie einsteigt, sendet den (männlichen oder weiblichen) Negotiator typischerweise schon mit Lösungsvorschlägen in die Verhandlungen. Dies ist ein klassischer Fehler, Sie würden nämlich den zweiten Schritt (Lösung des Konflikts) vor dem ersten Schritt (sorgfältige Analyse des Konflikts) gehen. Profis beginnen deshalb immer mit dem Competing und klären zuerst durch destruktive Kritik die Konflikte (vgl. Gerhard Schwarz, Konfliktmanagement, 9. Aufl.). Erst nach der Analyse mittels destruktiver Kritik beginnt dann der Versuch der Lösung mittels konstruktiver Kritik.

Sie lassen Ihren (männlichen oder weiblichen) Verhandlungsführer z.B. in der Collaborating-Phase und damit nach der Analyse aller Konflikte sagen: „Wir haben viele Gemeinsamkeiten und wollen beide diesen Deal. Wir haben daneben nur 3 offene Punkte. Halten Sie es für möglich, dass wir gemeinsam folgendes Paket schnüren: Ihnen scheint bei Punkt 1 besonders wichtig zu sein, dass der Preis 3% niedriger ist. Wenn Sie mir bei Punkt 2 mit einer längeren Vertragslaufzeit (18 Monate) und bei Punkt 3 mit einer schnelleren Zahlung (2 Wochen) entgegenkommen würden, könnte ich mir eventuell vorstellen, dass ich den Preis um 1% reduziere.“

Compromising: Sie sind bereit, Abstriche zu machen und ebenso Ihr Partner. Sie nehmen sich keine Zeit, Sie sind vielmehr faul und wollen die schnelle Lösung. Sie finden deshalb den faulen Kompromiss, mit dem beide Seiten nur teilweise zufrieden sind. Sie lassen Ihren (männlichen oder weiblichen) Negotiator z.B. sagen: „Wir haben 3 offene Punkte; lassen Sie uns doch einfach überall in der Mitte treffen: Sie wollen 3% Preisnachlass, ich gebe Ihnen 1,5%. Sie wollen eine Laufzeit des Vertrages von 6 Monaten, ich von 18 Monaten, machen wir halt 12 Monate. Sie wollen innerhalb von 6 Wochen zahlen, ich bevorzuge 2 Wochen, machen wir halt 4 Wochen.“

Der Unterschied zwischen Collaborating (als Methode der Wahl nach dem Competing) und Compromising liegt auf der Hand: Beim Kompromiss sind alle faul und im Ergebnis unzufrieden. Beim Collaborating findet man – mit Ausdauer und Geschick – einen Konsens, mit dem alle zufrieden sind.

Fazit für die Praktikerin: Die professionelle Decision Makerin beginnt immer mit der Strategie „Competing“, um so (nach dem Reporting durch den männlichen oder weiblichen Negotiator) zunächst alle Konflikte genau zu verstehen und zu definieren. Wenn sie alle Konflikte analysiert hat, legt sie eine Pause ein, um mit ihrem Team darüber nachzudenken, mit welcher Strategie sie fortfährt. Wenn sie Wert darauf legt, dass die Beziehung zur anderen Seite bestehen bleibt, wird sie mit dem „Collaborating“ fortfahren. Sie wird dabei weiterhin versuchen, ihre Ziele zu erreichen (play to win) und gleichzeitig darauf achten, dass die andere Seite mit dem Ergebnis zufrieden ist (create satisfaction). Die geschieht typischerweise durch das klassische „give and take bargaining“, also den Einsatz der psychologischen Waffe der Reziprozität. Bitte beachten Sie unbedingt: Es gilt „Play to win – create satisfaction“. Sie wollen als Decison Makerin auch weiterhin gewinnen, Ihr Partner muss jedoch mit dem Ergebnis (nur) zufrieden sein, mehr nicht. Er kann auch zufrieden sein, wenn er nachgibt. Das muss der jeweilige (männliche oder weibliche) Negotiator am Verhandlungstisch testen.

Die hier skizzierte – aus dem Thomas-Kilmann-Conflict Mode Instrument abgeleitete – typische Vorgehensweise von Profis bezeichne ich als ABC-Strategie (A steht für Analyze Open Points, B steht für Break 4 Change und C steht für Concessions Package Procedure bzw. Collaborating).

Frage 4: Wie verhält sich die Frau als professionelle Verhandlungsführerin?

Wenn Sie hingegen als Frau am Verhandlungstisch sitzen und selbst verhandeln, also der (weibliche) Negotiator sind, sollten sie sich konfliktfreudig verhalten und die mögliche soziale Ablehnung, die Ihr Verhandlungspartner verspüren könnte, proaktiv durch weiblichen Charme kompensieren.

Daneben können Sie sich zunächst mit folgenden Taktiken mental stärken: Sie können sich, wenn Sie auch Decision Makerin (und somit ein One Man Team) sind, vorstellen, dass Sie für Dritte (z.B. für die gesamte Familie) verhandeln. Die sozialpsychologische Forschung hat nämlich ergeben, dass Frauen härter verhandeln, wenn sie sich für Dritte einsetzen. Dies wird damit erklärt, dass es dem Rollenbild der Frau entspricht, sich eher fremd- als eigennützig zu verhalten (vgl. Habbe).

Zudem ist es hilfreich, sich an ein zuletzt erlebtes Machtgefühl zu erinnern und sich so mental zu „primen“. In einem Experiment mit Männern und Frauen verhandelten Frauen, die sich vor der Verhandlung durch die Erinnerung an ein erlebtes Machtgefühl motiviert haben, genauso erfolgreich, wie die Männer. Frauen, die hingegen nicht durch ein erinnertes Machtgefühl „geprimt“ waren, haben im Schnitt weniger erfolgreich abgeschnitten (vgl. Habbe).

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