Havard Konzept
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Das Harvard Konzept - Kompatibel mit der B2B-Welt?

Verhandler reagieren eher skeptisch auf das Harvard-Konzept, wenn es um Verhandlungen im B2B-Bereich geht. Welches Ziel verfolgt das Harvard-Konzept und warum ist es mit der B2B Welt nicht kompatibel?

Das Harvard Konzept - Kompatibel mit der B2B-Welt?

In diesem Beitrag wird etwas ausführlicher dargelegt, warum das Harvard-Konzept (in der aktuellen Fassung aus dem Jahre 2018) für den typischen B2B Verhandler eher als weltfremd bewertet wird.

Zusammenfassend gilt:

  • Das Harvard-Konzept will einen Beitrag zu einer friedfertigen Welt leisten. Der typische B2B Manager will sich jedoch durchsetzen, er will gewinnen.
  • Nach dem Harvard-Konzept ist der Maßstab für die Konfliktlösung nicht frei wählbar, die Parteien müssen sich an einem objektiven Standard orientieren und eine rationale Lösung finden. Der typische B2B-Manager trifft (wie alle Menschen) Entscheidungen auf der emotionalen Ebene im Spannungsfeld zwischen den Wünschen und den Ängsten. Er präferiert diejenige Lösung, die für ihn individuell den höchsten hedonischen Wert hat (angemehmes Gefühl). Er weiß, dass es keine rationale Möglichkeiten gibt, um Konflikte zu lösen.
  • Das Harvard-Konzept fordert die volle Offenlegung von Informationen. Der typische B2B-Manager offenbart so wenig Informationen wie nötig.

Aspekt 1: Zielsetzung und Zielgruppen

Ziele und Kunden in der Harvard-Welt

Die Motivation von Roger Fisher (einem der Autoren des Harvard-Konzepts) erklären Rosner/Winheller (2012) wie folgt: „Triebfeder für seine Arbeiten in den Bereichen Konfliktmanagement und Verhandlungsführung waren seine Erfahrungen im Zweiten Weltkrieg, die Schrecken des Krieges und der Verlust enger Freunde. In einer besseren Konfliktaustragung insbesondere durch optimierte Verhandlungen liegt für ihn die Hoffnung auf eine friedfertige Welt“ (S. 92; Hervorhebungen d.d. Autor). Das Harvard-Konzept will mehr sein als ein Verhandlungsratgeber. Rosner/Winheller zitieren auf S. 93 folgendes Statement der Autoren Fisher, Ury, Patton zu ihrem Harvard-Konzept: „Wir sind der Meinung, dass sachgerechtes Verhandeln nicht nur eine gute, universell einsetzbare Methode liefert, um in einer Verhandlung das zu erhalten, was man will, sondern darüber hinaus dazu beitragen kann, die Welt zu verbessern“ (Hervorhebungen d.d. Autor).

Zudem wendet sich das Harvard-Konzept an ganz bestimmte Kunden. Die Autoren erklären insoweit: „Die meisten Menschen, mit denen wir zu tun haben, haben das Gefühl, dass sie in Verhandlungen weniger erreichen, als sie sollten und könnten und sie befürchten, dass sie ihre Beziehungen beschädigen, wenn sie auf dem beharren, was ihnen zusteht“ (S. 219). Das Harvard-Konzept will denjenigen, die „das Gefühl (haben), dass sie in Verhandlungen weniger erreichen, als sie sollten und könnten … zeigen, wie sie das bekommen können, was ihnen zusteht, ohne dass ihre Beziehungen dabei Schaden nehmen“ (S. 219). Die Anwendung von unabhängige Fairness-Standards sollen diesen Personen „helfen, das zu bekommen, was Sie verdienen, und Sie davor bewahren, ausgenutzt zu werden“ (S. 219).

Ziele und Kunden in der B2B-Welt

Die B2B Welt sieht anders aus: Es entspricht der Erfahrung, dass Personen, die im Wirtschaftsleben Verantwortung tragen (z.B. Manager) in der Regel eine sehr starke Ausprägung des Dominanzsystems (und auch des Aggressionssystems) aufweisen: „Im reinen Dominanzbereich geht es um Leistung, Zielerreichung und Wettbewerb. Prototypisch für diesen Wertebereich ist die Wirtschaft“ (Dr. Hans-Georg Häusel, Life Code, 2020. S. 93 und https://rock-negotiation.de/insights/so-bestimmt-der-life-code-den-ablauf-ihrer-b2b-verhandlungen).

Das Mind-Set bei starker Ausprägung des Dominanzsystems lautet: „Sei egoistisch, Achte auf Deinen Vorteil, Setze dich durch, Vergrößere deine Macht und deinen Status, Sei besser als die anderen, … verdränge die Konkurrenz“ (S. 33, Hervorhebung d.d. Autor). Ein starkes Dominanzsystem finden Sie bei „Menschen, die klar entscheiden, die Verantwortung übernehmen und alle zu Höchstleistungen antreiben. In Top-Etagen von Unternehmen, auf Ministersesseln und in Generalsuniformen findet man viele Menschen mit einer hohen Ausprägung in dieser Dimension“ (S. 115). Auch wenn das Mind-Set unsympathisch sein mag, das Dominanzsystem ist „die zentrale Kraft des Fortschritts“ (S. 33, Hervorhebung d.d. Autor); Menschen mit einem entsprechenden Life Code sind also für das Wohl der Gesellschaft unverzichtbar. Im Extremfall handelt es sich um „antisoziale Siegerpersönlichkeiten“. Ihr Life Code kann wie folgt skizziert werden: „Eine extreme Ausprägung im Dominanzbereich, eine mittlere bis hohe Ausprägung im Abenteuerbereich (Stimulanz) und eine mittlere bis hohe bei der Kontrolle. In allen anderen Bereichen dagegen sind sie weit unterdurchschnittlich“ (S. 117). … Sie zeichnen sich durch „fast gegen Null gehende Harmoniewerte aus“ (S. 117). „Sie sind hart zu sich selbst, aber noch härter zu anderen“ (S. 117).

Prof. Salewski sieht es ähnlich: „Menschen, Organisationen und Staaten streben nach Macht, weil sie damit ihr individuelles, strukturelles oder staatliches Selbstwertgefühl, ihre eigene Identität unter Beweis stellen wollen“ (Die Kunst des Verhandelns (2008), S. 251). Das ist die Realität.

Fazit

Das Harvard-Konzept ist für eine Welt konzipiert, die nicht der Welt des typischen Managers entspricht. Während das Harvard-Konzept einen Beitrag zu einer friedfertigen Welt leisten soll, lebt der typische Manager in einer Welt, in der es darum geht, sich im Wettbewerb durchzusetzen und Macht und Status zu vergrößern. Damit liegt es sehr nahe, dass ein typischer Manager ein Verhandlungsmodell, das die Welt verbessern soll, als weltfremd einstuft.

Aspekt 2: Der Konfliktlösungs-Maßstab

Konfliktlösung im Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept ist ein rationales Verhandlungsmodell (vgl. Rosner/Winheller (2012), S. 82). Es fordert, stets „ein vom Willen der Beteiligten unabhängiges Ergebnis zu erzielen“ (Fisher et al. 2018, S. 132). „Das heißt, dass der Maßstab nicht frei wählbar ist, sondern dass es sich um einen objektiven Standard wie den Marktwert, ein Expertengutachten, die guten Sitten oder die gesetzlichen Regelungen handeln muss“ (Fisher et al. 2018, S. 39). Schließlich wird klargestellt: „Objektive Kriterien sind Ihr kühler Partner, der nicht zulässt, dass Sie sich unter Druck setzen lassen. Recht macht stark“ (Fisher et al. 2018, S. 139).

„Wenn die anderen Muskeln haben und Sie sachliche Argumente, dann verhandeln Sie umso erfolgreicher, je mehr Sie mit diesen Sachargumenten arbeiten“ (Fisher et al. 2018, S. 158).

„… beugen Sie sich nur sachbezogenen Argumenten“ (S. 134; Hervorhebung d.d. Autor).

Konsequent fordert das Harvard-Konzept den Abbruch der Verhandlungen, wenn die andere Seite keine sachbezogenen Argumente vorbringt: „Wenn sich die andere Seite trotzdem nicht bewegt, und keine sachbezogenen Argumente für ihre Position vorbringt, ist die Verhandlung zu Ende“ (S. 139). Es wird folgende Formulierung für den Abbruch empfohlen: „Ich habe den Eindruck, Sie haben eine andere Vorstellung von Verhandlungsführung als ich. Sie haben meine Telefonnummer. Wenn ich mich täuschen sollte, dann stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Bis dahin werden wir den Rechtsweg gehen.“ (S. 192).

Kurzum: Das Harvard-Konzept geht davon aus, dass der Partner mit sachbezogenen Argumenten überzeugt werden muss. Nur am Rande sei angemerkt, dass man beim Scheitern von B2B-Verhandlungen i.d.R. keinen Rechtsweg hat, die Aussage beruht wohl darauf, dass das Harvard-Konzept als ein reines Mediations-Konzept entwickelt wurde.

Konfliktlösung in der B2B Welt

Die (reale) B2B-Welt sieht anders aus:

1. Verhandlungen sind scheinrational

Wer eine rationale Verhandlung nur mit sachbezogenen Argumenten fordert, übersieht die wissenschaftliche Erkenntnis, wonach Verhandlungen in Wirklichkeit scheinrational sind (vgl. Salewski (2008), S. 52).

Es wird verkannt, dass „ein Mensch überhaupt nicht in der Lage (ist), eine Sache rein sachlich wahrzunehmen, er wird sie immer mit seinen ganz persönlichen Bewertungen quasi modellieren und ihr neben dem Sachaspekt noch einen persönlichen Bewertungsaspekt zuschreiben“ (Salewski (2008), S. 31). Da Menschen ihre Entscheidungen „immer auf der emotionalen Ebene im Spannungsfeld zwischen den Wünschen und den Ängsten fällen und gerade nicht aus sachlogischen Erwägungen heraus, macht es keinen Sinn, in einer Verhandlung nach Lösungen zu suchen, die „vom Willen der Parteien unabhängig sind“.

Sie müssen vielmehr die Motive des Verhandlungspartners verstehen, um seine Argumente zu interpretieren (vgl. Salewski) und dann Lösungen finden, mit denen (auch) Ihr Partner zufrieden ist.

Prof. Salewski führt weiter aus: „Jedes Ansinnen, einen Konflikt sachlich zu klären, ist der verzweifelte Versuch, Emotionen auf die Sachebene zu verschieben“ (S. 108). Er schreibt weiterhin: „Leider sind diese Erkenntnisse in vielen gesellschaftlichen oder politischen Bereichen noch völlig unbekannt oder sie konnten sich noch nicht durchsetzen“ (S. 109). „Viele Konfliktparteien glauben immer noch an rationale Möglichkeiten, Konflikte zu lösen“ (S. 109) Aber: „Das Leben funktioniert nicht nach streng rationalen Gesichtspunkten, es ist geprägt von Wünschen und Ängsten“ (S. 264).

2. Argumente führen zu Widerstand

Wer eine rationale Verhandlung nur mit sachbezogenen Argumenten fordert, übersieht, dass „in jedem Argument der Keim der Aggression (steckt)“ (Salewski) und diese Aggression beim Verhandlungspartner eher zu Widerstand führt als zum Nachgeben. Die vom Harvard-Konzept empfohlene Rechthaberei, die hinter der Aussage „Recht macht stark“ steht, führt eher nicht zu zufriedenstellenden Verhandlungsergebnissen.

Salewski erklärt auch: „Da Widerstände Gefühle sind, können sie auch nicht durch rationale Argumente aus der Welt geschafft werden. Deshalb muss derjenige, der sachlich viel weiß, und sich sicher ist, umso behutsamer mit seinen Gesprächspartnern umgehen und auf keinen Fall versuchen, mit noch treffenderen Argumenten Überzeugungsarbeit zu leisten. … Der Mensch hat zwar einen enormen Verstand, aber er verlässt sich lieber auf seine emotionalen Bewertungen, die er dann mit rationalisierten Begründungen kundtut (Salewski 2008, S. 265; Hervorhebungen jeweils d.d. Autor).

Prof. Dr. Wolfgang Salewski ist ein ehemaliger Münchner Polizeipsychologe und Psychologe der GSG 9, er hat mehr als 60 Geiselnahmen und Erpressungen als Verhandlungsführer begleitet (u.a. auch die berühmte Entführung der Lufthansa 737 nach Mogadischu).

Deshalb gelten z.B. Persönlichkeiten, die sich gerne auf das Argumentieren konzentrieren, nicht als effiziente Verhandler (vgl. Strentz 2018, Psychological Aspects of Crisis Negotiation).

3. Emotionen beherrschen die Welt

In den 90er-Jahren entdeckten Entscheidungsforscher – parallel zu einem oft als „emotional turn“ bezeichneten Paradigmenwechsel in der Allgemeinpsychologie – die zentrale Funktion von Emotionen bei fast allen Entscheidungen“ (Pfister/Jungermann/Fischer, Die Psychologie der Entscheidung, 4. Aufl. 2017, S. 300; Hervorhebung d.d. Autor).

Laut Pfister et al. fungiert die Valenz einer Emotion (angenehm versus unangenehm) als „common currency“ für unterschiedliche Optionen: Wir präferieren das, was für uns individuell den höchsten hedonischen Wert hat (vgl. Pfister et al. (2017) S. 310. „Verfügten wir nicht über eine solche gemeinsame Währung, blieben viele Optionen schlicht unvergleichbar und eine Entscheidung wäre jedenfalls auf einfache Art nicht möglich.“ (Pfister et al. (2017), S. 310).

Dementsprechend fasst Häusel zusammen: „Nicht der Verstand beherrscht die Welt, es sind die Emotionen“ (S. 191, Hervorhebung d.d. Autor).

Aspekt 3: Die Offenlegung von Informationen

Das Harvard-Konzept fordert von allen Parteien die volle Offenlegung der ihr zur Verfügung stehenden Informationen, um so möglichst ein pareto-optimales Ergebnis zu erreichen (vgl. Rosner/Winheller (2012), S. 212 und S. 116).

Das Harvard-Konzept empfiehlt dabei, als Erster die eigenen Interessen und Überlegungen offenzulegen: „Wenn Sie wollen, dass Ihnen jemand zuhört und Ihre Argumente nachvollzieht, dann stellen Sie als Erstes Ihre Interessen und Überlegungen dar…“ (S. 90).

„Es mag unklug sein, sich auf Positionen festzulegen, aber es ist sehr klug, sich zu Ihren Interessen zu bekennen“ (S. 92 f.).

Rosner/Winheller fordern „den glaubwürdigen Austausch von authentischen Schlüsselinformationen“ (S.134. Hervorhebung d.d. Autor) und raten: „Das bedeutet zunächst kooperativ, d.h. mit Vertrauensvorschuss, in die Verhandlungen zu starten und z.B. als erster Informationen offenzulegen und gleichzeitig für ein kooperatives Miteinander zu werben (S. 232). Man soll jedoch darauf achten, dass das „Ausbeutungspotential“ der offengelegten Informationen eher gering ist.

Das Win-Win-Konzept der optimalen Wertschöpfung beruht darauf, dass „möglichst alle relevanten Informationen (Interessen, Präferenzen, Möglichkeiten usw.) offen, ehrlich und unverzerrt ausgetauscht werden“ (S. 211; Hervorhebung d.d. Autor). Dieser Austausch wird auch als Full Open Truthful Exchange (FOTE) bezeichnet (vgl. Rosner/Winheller, S. 211).

Wenn man sich in Bezug auf FOTE unkooperativ verhält, wird dies als „Ausbeutung“ definiert (vgl. Rosner/Winheller, S. 216).

Diese Ausbeutung (die auf dem Egoismus beruht) wird auch von Rosner/Winheller kritisiert: „Durch den Egoismus des Einzelnen entsteht am Ende ein kollektiv schlechtes Ergebnis“ (S. 216)

Die (reale) B2B-Welt sieht anders aus: Bei B2B-Transaktionen geht es um Wettbewerb. Jede Seite will ihre Ziele erreichen und ist bereit, dafür zu kämpfen. Wie oben hervorgehoben, ist bei typischen Managern das Dominanz- bzw. Aggressionssystem sehr aktiv. Ein Wettbewerber gibt niemals unfreiwillig Informationen Preis. Die entgegengesetzte Forderung ist weltfremd.

Portrait von Hermann Rock, Spezialist für professionelle Verhandlungsführung

Dr. Hermann Rock

Rechtsanwalt

Play to win > create satisfaction

Entwickler des Driver-Seat-Konzepts | Über 20 Jahre Verhandlungserfahrung „am Tisch“ | Autor mehrerer Fachbücher zum Thema „Professionelle Verhandlungsführung“

Kundenstimmen:

Profilbild von Dr. Christoph Mund. Managing Director, Change & Innovation Management

Dr. Christoph Mund

Managing Director, Change & Innovation Management

"Dr. Hermann Rock ist Dozent in unserem Change & Innovation Management Studiengang, welches die Universität St. Gallen in Kooperation mit Dr. Wladimir Klitschko jährlich durchführt. Im Rahmen des Programms lehrt Hermann das Thema Verhandlung. Unsere Führungskräfte sind jedes Jahr aufs Neue von seinem Erfahrungsschatz, praxisnahen Tipps und wissenschaftlichen Erkenntnisse begeistert. Die Kombination aus Best-Practice und anwendungsorientierten Fallbeispielen schafft für unsere Teilnehmer einen nachhaltigen Mehrwert im Transfer. Wir können Hermann als Referent bedingungslos weiterempfehlen und stehen für weitere Auskünfte sehr gerne zur Verfügung."

Profilbild Neutral & Anonym

CA Prof. Dr. H.

Chefarzt

"Ich war als Chefarzt sehr glücklich mit meinem Beruf, aber sehr unglücklich mit dem Gehalt. Dr. Hermann Rock hat mit unermesslicher Freundlichkeit, perfekter Systematik und absoluter Präzision die Verhandlungen mit dem Geschäftsführer geleitet.  Das Interesse der Gegenseite war gering, aber Dr. Rock hat durch geschickten Strategiewechsel das Interesse geweckt, die Motivation enorm hochgefahren und das Zielgehalt für mich erreicht. Interessant war, dass er die Reaktionen der Gegenseite immer voraus gesagt hat und diese sind immer genau so auch eingetroffen. Ich bin ihm unendlich dankbar, weil ich jetzt mit Beruf und Gehalt zufrieden bin."

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