Kein Raum für Havard
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B2B-Verhandlungen: Kein Raum für das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept kann in B2B Verhandlungen nicht angewendet werden! Auch wenn Rechtsanwalt Prof. D. Jörg Risse LL.M. in seinem neuesten Aufsatz schreibt, dies wäre mit Mediator durchaus möglich, zeige ich Ihnen auf, warum ich nicht glaube, dass dass Harvard-Konzept in der B2B-Welt Anwendung findet und gebe Ihnen das Driver-Seat-Konzept, einen echten Gamechanger für B2B-Verhandlungen, an die Hand.

B2B-Verhandlungen: Kein Raum für das Harvard-Konzept

Anlass für den vorliegenden Beitrag

Rechtsanwalt Prof. Dr. Jörg Risse LL.M. (Berkeley) hat kürzlich einen Aufsatz mit dem Titel „Deadlocks in Verhandlungen – und wie man sie überwindet“ (BB 2024, 835 ff.) veröffentlicht. Prof. Risse ist Partner der Baker McKenzie Rechtsanwaltsgesellschaft mbH von Rechtsanwälten und Steuerberatern in Frankfurt a. M. sowie Honorarprofessor an der Universität Mannheim. Seine Tätigkeitsschwerpunkte sind Schiedsgerichtsbarkeit sowie Wirtschaftsmediation, vor allem im Rahmen von M&A-Transaktionen.

Der Praktiker Prof. Risse stellt in seinem Aufsatz u.a. fest, dass B2B Verhandlungen „nahezu ausnahmslos positionell und damit konfrontativ“ – und damit nicht kooperativ - geführt werden. Dies bedeutet im Umkehrschluss: Das (auf Kooperation fokussierte) Harvard-Konzept wird in B2B-Verhandlungen nicht angewendet. Prof. Risse schlägt folgende Lösung vor: Parteien, die in B2B-Verhandlungen das Harvard-Konzept anwenden wollen (statt ausschließlich konfrontativ zu verhandeln), sollen einen Mediator beauftragen, der die anspruchsvollen Spielregeln des Harvard-Konzepts beherrscht.

Harvard-Konzept nicht für B2B-Verhandlungen

Ich kann mir nicht vorstellen, dass dieser Lösungsvorschlag im B2B Bereich umgesetzt wird. Es ist so, wie wenn ein Automobilhersteller ein Auto auf den Markt bringen und erklären würde, dass dieses Auto so schwer zu beherrschen ist, dass es nur mit Chauffeur gefahren werden kann, den man natürlich für jede Fahrt „on top“ bezahlen muss.

Gamechanger Driver-Seat-Konzept für B2B-Verhandlungen

Ich empfehle Ihnen die Anwendung eines echten Gamechangers: Wenden Sie das innovative Driver-Seat-Konzept mit praxisorientierten Spielregeln an. Dieses Konzept ist für die Realität bzw. die B2B Welt konzipiert und enthält die (wirklich gelebte) Best Practice. Zur Anwendung dieses Verhandlungs-Konzepts benötigen Sie keinen Mediator (Sie sitzen selbst am Steuer). Sie arbeiten mit 3 leicht umsetzbaren Kern-Strategien: der (aufgabenorientierten) Team-Strategie, der (prozessbezogenen) ABC-Strategie und der (verhaltensorientierten) BMI-Strategie: https://rock-negotiation.de/insights/so-erkennen-sie-mit-3-fragen-den-professionellen-verhandlungsfuhrer.

Sachbezogene Verhandlungen

Unter Harvard-Konzept versteht man im deutschsprachigen Raum die 5 Prinzipien, die 1981 (also vor über 40 Jahren) in dem Buch „Getting to Yes“ von Ury, Fisher und Patton veröffentlicht wurden. Die Neuausgabe 2018 ist weitgehend identisch mit dem Harvard-Konzept von 1981. Auf S. 22 f. formulieren die Autoren: „Mit der Methode der sachbezogenen Verhandlung, die vom Harvard Negotiation Project entwickelt wurde, sollen Streitfragen mit Sachargumenten entschieden werden, und nicht durch Feilschen um Positionen“ (Hervorhebung d.d. Autor).

Anspruchsvolle Spielregeln – Verhandeln mit Mediator

In dem oben zitierten Aufsatz stellt Prof. Risse fest, dass das Harvard-Konzept in B2B Verhandlungen (bislang) nicht angewendet wird: „Verhandlungen werden in der Wirtschaft nahezu ausnahmslos positionell und damit konfrontativ geführt: Die eigene Position wird artikuliert und mit Argumenten verteidigt. … Dieses kompetitive Verhandlungsschema ist die absolut vorherrschende Realität in der Wirtschaft, auch wenn sich die Verhandler selbst oft eine “kooperative Herangehensweise” oder gar ein “Verhandeln nach dem Harvard-Konzept” zuschreiben. Tatsächlich wissen diese Verhandler aber meist gar nicht, wie ein systematisch anderes Verhandeln nach dem Harvard-Konzept aussieht“ (Risse, BB 2024, 835, 838; Hervorhebungen d.d. Autor).

Prof. Risse vergleicht Verhandlungen mit einem Fußballspiel: „Wenn man aus vergangenen Spielen weiß, dass man das Spiel verlieren wird, hilft eine Neuauflage des Duells bei unveränderten Parametern wenig. Stattdessen muss man das Spiel selbst verändern. Dafür gibt es in Verhandlungen – wie bei einem Fußballspiel – verschiedene Optionen” (S. 836).

Die Ursache der mangelnden Relevanz des Harvard-Konzepts sieht Prof. Risse darin, dass es sich bei den Spielregeln des Harvard-Konzepts um „anspruchsvolle Spielregeln“ handelt.

Damit diese Spielregeln in der B2B-Welt umgesetzt werden können, schlägt Prof. Risse (wie schon oben erwähnt) für jede Verhandlung die Beauftragung eines Mediators vor: „Faktisch funktioniert die neue Art des Fußballspiels nur dann, wenn beide Seiten diese Spielart durch jahrelanges Training wirklich beherrschen – oder wenn ein strenger Schiedsrichter über die Einhaltung der neuen Regeln während der gesamten Spieldauer wacht. So ist es auch in Verhandlungen: Wer nach den neuen anspruchsvollen Spielregeln des Harvard-Konzepts verhandeln will, braucht regelmäßig einen Schiedsrichter, der auf die Einhaltung der Spielregeln achtet. In Verhandlungen nennt man diesen Schiedsrichter Mediator“ (Risse, BB 2024, 835, 838; Hervorhebungen d.d. Autor).

Rosner/Winheller (2012) sehen es ähnlich: „Diese Prinzipien des rationalen Verhandelns – z.B. das Heranziehen objektiver Kriterien, das interessengeleitete Verhandeln, die Orientierung an Sachargumenten – müssen erst „installiert“ werden, d.h. die Prozessgestaltung ist nicht selbsterklärend, sondern muss oft genug erläutert und mit den Verhandlungspartnern vereinbart werden und verlangt von allen Beteiligten Energie und Selbstdisziplin. Um erfolgreich rational verhandeln zu können, muss ein Verhandler (bzw. ein Mediator als Verhandlungshelfer) außerdem umfassende Kenntnisse darüber besitzen, wie einzelne Vorgehensweisen auf den Verhandlungsprozess wirken, d.h. welche Strategien und Taktiken effektiv sind“ (S. 82, Hervorhebung d.d. Autor).

Schließlich wird dieser Aspekt auch in der Neuauflage des Harvard-Konzepts (2018) hervorgehoben: „Der Verhandlungsberater hilft den Parteien, die Prinzipien des Harvard-Konzepts anzuwenden. Die Suche nach einer optimalen Lösung für alle Beteiligten wird in den Vordergrund gestellt, der Weg zurück zu den Interessen wird wieder frei – es ist der einzig mögliche Weg aus der Sackgasse (S. 309, Hervorhebung d.d. Autor).

Diese Erkenntnis, wonach die erfolgreiche Anwendung des Harvard-Konzepts von der Einschaltung einer dritten Person abhängig ist, verwundert nicht, denn das Harvard-Konzept ist als Mediations-Konzept entstanden. Rosner/Winheller führen diesbezüglich aus: „Das Buch Getting to Yes selbst war von den Autoren zunächst eigentlich als Buch über mediatives Verhandeln geplant, wurde dann aber (auch auf Anraten des Verlags) als allgemeines Verhandlungslehrbuch rekonzipiert“ (Rosner/Winheller (2012), S. 92).

Anspruchsvoll bedeutet weltfremd

Die mangelnde Relevanz des Harvard-Konzepts in B2B-Verhandlungen kann ich aus eigener beruflicher Erfahrung (über 150 M&A Transaktionen in den letzten 25 Jahren) nur bestätigen. Im Bereich der sog. Krisenverhandlungen (z.B. polizeiliche Verhandlungen mit Geiselnehmern) wurde die Anwendung des Harvard-Konzepts getestet und bereits im Jahr 2000 (also vor über 24 Jahren) beendet (vgl. Vecchi, G.M., Van Hasselt, V.B., Romano, SJ. Crisis (hostage) negotiation: current strategies and issues in high-risk conflict resolution. Aggression and Violent Behavior, 10 (2005), 533, 535).

Zur Vermeidung von Missverständnissen: Anders verhält es sich mit den Taktiken aus dem Buch „Getting past NO“; dieses Buch vom William Ury ist Pflichtlektüre für die Elite der Verhandlungsführer (vgl. McMains/Mullins/Young, Crisis Negotiation, 6th edition (2021), S. 241 ff.).

Der Grund für den sehr beeindruckenden Unterschied ist einfach: „Getting to Yes“ fordert (realitätsfremde) sachbezogene und durchgängig kooperative Verhandlungen. „Getting past NO“ befasst sich demgegenüber mit der Realität, nämlich dem nicht kooperativen Verhandlungspartner (vgl. Rosner/Winheller (2012), S. 234).

Die Ursache für die mangelnde Relevanz des Harvard-Konzepts in der B2B-Welt liegt m.E. darin, dass einige Spielregeln der „Harvard-Welt“ im Widerspruch zu den Spielregeln der „B2B-Welt“ stehen. Dadurch sind diese Prinzipien aus Sicht der B2B-Manager im wahrsten Sinne des Wortes „weltfremd“.

Dementsprechend bestätigen auch Rosner/Winheller (2012) (vgl. S. 91 und 93), dass das Harvard-Konzept in der Wirtschaft als „idealistisch“ „naiv“ bzw. „weltfremd“ eingestuft wird. Rosner/Winheller teilen diese Einschätzung jedoch nicht.

Der Widerspruch zwischen der „Harvard-Welt“ und der „B2B-Welt“ wird bei der Analyse von 3 Aspekten sehr deutlich:

  • Die Ziele

Das Harvard-Konzept soll einen Beitrag zu einer friedfertigen Welt leisten.

Demgegenüber geht es in der B2B-Welt darum, sich im Wettbewerb durchzusetzen und Macht und Status zu vergrößern. Für den typischen Manager der B2B-Welt ist das Ziel des Harvard-Konzepts weltfremd.

  • Der Konfliktlösungs-Maßstab

Das Harvard-Konzept geht davon aus, dass der Mensch rational entscheidet und mit sachbezogenen Argumenten überzeugt werden muss.

In der realen Welt entscheiden Menschen jedoch emotional. In der B2B-Welt sind Konflikte auch nicht durch sachliche Argumente, sondern nur durch die Diskussion über die unterschiedlichen Emotionen bzw. Beweggründe zu lösen.

Salewski führt hierzu aus: „Da Widerstände Gefühle sind, können sie auch nicht durch rationale Argumente aus der Welt geschafft werden“.

Für den typischen Manager der B2B-Welt ist somit auch der Konfliktlösungs-Maßstab des Harvard-Konzepts (nur objektive Kriterien, insbes. Argumente) weltfremd. Der B2B-Manager sucht Lösungen, mit denen beide Seiten emotional zufrieden sind, es gibt keinen Zwang, sich an objektiven Kriterien zu orientieren.

  • Die Offenlegung von Informationen

Das Harvard-Konzept fordert von allen Parteien die volle Offenlegung der ihr zur Verfügung stehenden Informationen, um so möglichst ein pareto-optimales Ergebnis zu erreichen (vgl. Rosner/Winheller (2012), S. 212 und S. 116).

In der B2B-Welt offenbart eine Partei grundsätzlich nur solche Informationen, die zwingend offenzulegen sind, um dem Verhandlungspartner die eigene Position zu erklären. Das ist auch die Best Practice im Rahmen von Krisenverhandlungen: „We restrict information given to or received by the subject because knowledge is power and power means control“ (Strentz T (2018) Psychological aspects of crisis negotiation, 3. Aufl., Routledge Taylor & Francis, New York, S. 62).

Für den typischen Manager der B2B-Welt ist auch die Empfehlung, umfänglich Informationen offenzulegen, weltfremd.

Der Gamechanger für die B2B-Welt

Die Lösung: Wer (i) einerseits die (weltfremden) Spielregeln des Harvard-Konzepts nicht anwenden will bzw. keinen Mediator beauftragen will, (ii) andererseits aber auch nicht rein konfrontativ verhandeln will, kann auf andere Weise das Spiel verändern. Ich empfehle – wie schon oben hervorgehoben - einen echten Gamechanger, nämlich die Anwendung des innovativen Driver-Seat-Konzepts. Es enthält die Best Practice der Verhandlungsführung aus Sicht der (realen) B2B-Welt. Sie benötigen keinen Mediator für die Anwendung des Driver-Seat-Konzepts. Das Driver-Seat-Konzept lässt selbstverständlich rein konfrontative Verhandlungen zu (keine Bevormundung). Es empfiehlt grundsätzlich die Anwendung von 3 Strategien: (i) die (prozessbezogene) ABC-Strategie, bei der Sie die Konfrontation und die Kooperation auf sehr professionelle Art kombinieren (Hybrid-Modell), (ii) die (aufgabenbezogene) Team-Strategie und (iii) die (verhaltensbezogene) BMI-Strategie (https://rock-negotiation.de/insights/so-erkennen-sie-mit-3-fragen-den-professionellen-verhandlungsfuhrer).

Der Anwender des Driver-Seat-Konzepts will gewinnen, er weiß aber, dass sein Verhandlungspartner mit dem Ergebnis zufrieden sein muss; es gilt: Play to win – create satisfaction.

Portrait von Hermann Rock, Spezialist für professionelle Verhandlungsführung

Dr. Hermann Rock

Rechtsanwalt

Play to win > create satisfaction

Entwickler des Driver-Seat-Konzepts | Über 20 Jahre Verhandlungserfahrung „am Tisch“ | Autor mehrerer Fachbücher zum Thema „Professionelle Verhandlungsführung“

Kundenstimmen:

Profilbild von Dr. Christoph Mund. Managing Director, Change & Innovation Management

Dr. Christoph Mund

Managing Director, Change & Innovation Management

"Dr. Hermann Rock ist Dozent in unserem Change & Innovation Management Studiengang, welches die Universität St. Gallen in Kooperation mit Dr. Wladimir Klitschko jährlich durchführt. Im Rahmen des Programms lehrt Hermann das Thema Verhandlung. Unsere Führungskräfte sind jedes Jahr aufs Neue von seinem Erfahrungsschatz, praxisnahen Tipps und wissenschaftlichen Erkenntnisse begeistert. Die Kombination aus Best-Practice und anwendungsorientierten Fallbeispielen schafft für unsere Teilnehmer einen nachhaltigen Mehrwert im Transfer. Wir können Hermann als Referent bedingungslos weiterempfehlen und stehen für weitere Auskünfte sehr gerne zur Verfügung."

Profilbild Neutral & Anonym

CA Prof. Dr. H.

Chefarzt

"Ich war als Chefarzt sehr glücklich mit meinem Beruf, aber sehr unglücklich mit dem Gehalt. Dr. Hermann Rock hat mit unermesslicher Freundlichkeit, perfekter Systematik und absoluter Präzision die Verhandlungen mit dem Geschäftsführer geleitet.  Das Interesse der Gegenseite war gering, aber Dr. Rock hat durch geschickten Strategiewechsel das Interesse geweckt, die Motivation enorm hochgefahren und das Zielgehalt für mich erreicht. Interessant war, dass er die Reaktionen der Gegenseite immer voraus gesagt hat und diese sind immer genau so auch eingetroffen. Ich bin ihm unendlich dankbar, weil ich jetzt mit Beruf und Gehalt zufrieden bin."

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